第1篇：全面预算
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
单项选择题
1、预算管理工作机构一般设在（财会部门）。
2、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。
3、企业用来作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据是（年度预算）。
4、预算管理委员会编制好全面预算草案后，负责审核企业的全面预算草案的是（董事会）。
5、企业完成全面预算草案编制工作的时间是（预算年度开始前）。
6、为了对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，企业应当建立严格的预算执行（考核制度）。
7、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。
8、履行全面预算管理职责的是（预算管理委员会）。
9、企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排为（全面预算）。
10、应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对的是（预算管理委员会）。
11、预算管理委员会中履行日常管理职责的是（预算管理工作机构）。 判断题
1、全面预算是企业对特定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。（错误）
2、企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将指标层层分解，按纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。（错误）
3、企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，及时向企业负责人报告。（错误）
4、企业应当加强对预算执行的管理，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。（正确）
5、预算管理工作机构一般设在财会部门。（正确）
6、预算管理委员会只负责拟定预算目标。（错误）
7、企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。（正确）
8、企业应当在预算年度开始时完成全面预算草案的编制工作。（错误）
9、企业预算管理委员会制定的全面预算草案需要提交给董事会。（正确）
10、企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。（正确 ）
第2篇：全面预算
管理会计师专业能力认证项目考试大纲
—《全面预算管理与实务》
第一章 现代企业全面预算管理概述
本章讲述了全面预算管理念、特点；预算管理的发展历程；
熟悉全面预算管理的战略性、系统性、全面性等五大特征；全面
预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用；沟通和
协调高运作效率的作用等四大作用其中：
一、全面预算的概念
现代企业的全面预算管理涉及全方位、监督全过程、面向全
员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。
二、全面预算的特点
全面预算的特点，其中：
（一）战略导向性
企业编制全面预算必须从企业战略管理的大系统入手，以
企业制订的战略目标为导向。
（二）全面性
既能反映企业日常经济活动，也能反映企业资本性财务资金
筹措和使用。
（三）指令性
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不
轻易调整。
- 1 全面预算管理的基础。
三、内部控制的概念
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一
种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。
四、内部控制的特征
(一)全面性
内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局
部性控制。
(二)潜在性
内部控制不论采取何种管理方式，执行何种业务，均有潜在
的控制意识与控制行为。
(三)关联性
一种控制行为的建立，均可能会导致另一种控制的加强、减
弱或取消。
五、全面预算管理与内部控制的关系具体表现
全面预算是内部控制的基础，内部控制措施要依靠全面预
算来落实。
本章在重点公司治理的概念；全面预算管理与公司治理的关
系；内部控制的概念；内部控制的特征；全面预算管理与内部控
制的关系具体表现。
第三章 全面预算与战略规划
本章讲述了全面预算与战略规划”描述的是战略管理的概
- 3 预算管理委组织机构是由董事会、预算管理委员会、预算管
理下责任中心构成的。
三、预算管理机构的构成
预算管理机构要是由预算管理委员会、预算管理部以及预算
责任网络构成的。
四、全面预算管理组织机构的建立原则
全面预算管理组织机构的建立原则其中：
（一）科学规范原则
面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合有关公司法人治理结构的有关规定
（二）高效有力原则
高效、有力是指全面预算管理机制的运行要遵从反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时的基本要求。
（三）繁简适度经济适用原则
繁简适度经济适用是全面预算管理机制高效运行的基础三、预算管理下责任中心的构成
预算管理下责任中心是由成本中心、利润中心和投资中心构成的。
本章重点掌握全面预算管理组织机构的概念；预算管理委组织机构的构成；预算管理机构的构成；全面预算管理组织机构的建立原则；预算管理下责任中心的构成。
第五章 全面预算目标的确定与分解
- 5 五、预算目标管理中几个关键事项
预算目标管理中几个关键事项其中：
（一）一切从经营管理计划开始
经营管理计划是目标管理的源头，目标管理是经营管理计划的实施方法。
（二）目标设定符合实际
目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力。
（三）经营目标和管理目标相辅相成
没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。
本章重点掌握预算目标在全面预算管理中的确定及作用；预算目标的确定步骤；预算目标分解时应考虑事的相关问题；预算目标管理中应注意的主要问题；预算目标管理中几个关键事项。
第六章 全面预算编制
本章作为本书的核心章节，主要阐述了如何正确理解全面预算的编制；全面预算编制原则、编制体系流程以及全面预算的具体编制方法等方面的相关知识其中：
一 全面预算的编制原则
（一）一致性原则
一致性原则包括目标一致性和计划一致性
（二）全面性原则
- 7 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务
状况和经营成果的预算
六、预算编制的起点
(一)以销售收入或者销售量作为预算的编制起点
以销售收入或者销售量作为预算的编制起点 体现“以销
定产”战略。
(二)以利润作为预算编制的起点
以利润作为预算编制的起点体现“利润最大化”战略。
(三)以成本作为预算编制的基础
以成本作为预算编制的基础体现“利润最大化”战略。
(四)以现金流量作为预算编制的基础
以现金流量作为预算编制的基础 体现“现金为王”
七、预算编制技术
全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分，分为自上而下和
自下而上两种方式
八、预算方法
常用的预算方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零
基预算
本章重点掌握全面预算的编制原则；全面预算的内容；业
务预算；财务预算；门决策预算；编制的起点；预算编制技术；
预算方法 。
第七章 全面预算执行监控
- 9 五、预算差异分析的概念
预算差异分析，即通过比较实际执行结果与与算算目标确定差异额及差异原因
六、全面预算管理预警系统的定义
全面预算管理预警系统是分析企业发生经营波动和财务危机的原因及企业财务运营体系隐藏的问题，以督促企业管理当局提早做好防范措施，的体系 。
七、全面预算管理预警系统的特点
全面预算管理预警系统有四个特点，即具有参照性、预测性、防御性和灵敏性。
八、全面预算管理预警系统的功能
(一)捕捉信息功能
（二）预测功能
（三）判断功能
（四）发出征兆功能
（五）跟踪预防控制功能
（六）对策功能
（七）免疫功能
九、预算调整的概念
预算调整是指当企业内部或外界环境发生变化，预算出现
较大偏差从而导致原有预算不再适宜，所进行的预算修改。
- 11 预算执行结果考评标通常分为两大类即财务指标和非财务
指标。
五、财务指标
财务指标一般分为 4 类偿债能力指标、盈利能指标、营运能
力指标、发展趋势指标。
六、非财务指标
在实践中比较典型的财务指标有以下 4 类市场占有率；顾客
满意度；学习创新绩效；社会生态环保指标。
本章重点掌握全面预算考评的概念；全面预算考评的内容；
全面预算的考评原则；预算执行结果考评；财务指标；非财务指
标。
第3篇：全面预算
第二题
预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中，我们对于计划和预算的功能也有相当的认识，如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来，将运营计划和目标联系起来；能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。我作为一名中介机构的会计师，我认为全面预算应按如下程序进行编制、执行、调整、考核：
企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。
图1 全面预算管理组织体系基本架构图
明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。
在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。 全面预算基本业务流程
企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。
如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。
图2 全面预算基本业务流程图 预算流程主要业务风险及控制措施
（一）预算编制
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。
主要控制措施：
第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
（二）预算审批
预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。
主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。
（三）预算下达
预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。
主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。
（四）预算指标分解和责任落实
该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。
主要控制措施：
第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。
第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。
（五）预算执行控制
预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
主要控制措施：
第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。
第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。
第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
（六）预算分析
预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施：
第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
（七）预算调整
预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
主要控制措施：
第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
（八）预算考核
预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
主要控制措施：
第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
第4篇：K3全面预算实施工作计划
K3全面预算实施工作计划
汲总：
现将下阶段工作计划汇报如下，请审阅：
一、本周将完成如下工作：
（1） 对全厂各单位下发本次动员会相关材料；
（2） 成立预算专业组明确权利、责任及阶段工作目标（突出专
业处室牵头人作用）
（3） 制定日工作计划。
确定的日工作计划是：
（1）14-15日由预算专业组进行表单设计、初步流程论证。
（2）16日进行流程撰写。
（3）18日流程及相关表单与实施单位见面；19日各实施单位对流程提出修改意见。
（4）20日至22日对修改后的流程再论证及相关批准程序。
（5）23日对预算流程进行最终定稿。
（6）25日至31日与金蝶专家进行业务流程论证及开发前方案落定。同时结束商务谈判。
（7）以上同时需要进行业务站点及系统资源的先期调查。
二、9月份工作计划
（1）详细流程编写
（2）各模块功能衔接
（3）相关制度编写
（4）考核指标制定 金蝶方进行程序编制
三、10月份工作计划
（1）基础数据搜集
（2）基础数据整理 金蝶方进行程序编制
四、11月份工作计划
（1）系统功能测试
（2）数据导入
（3）试运行
（4）功能、程序调整
（5）人员先期培训 （部分单位先期运用）
五、12月份工作计划
（1）系统正式应用
K3全面预算管理实施小组
2008年8月13日
第5篇：全面预算习题
第三章 财务预算及其编制
一、单项选择题
1.下列各项费用预算项目中，最适宜采用零基预算编制方法的是(
)。(2012年)
A.人工费
B.培训费
C.材料费
D.折旧费
【答案】B
【解析】零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。企业的人工费、材料费和折旧费都需要考虑以前年度的金额，只有培训费适合采用零基预算方法，所以选项B正确。
2.某公司预计计划年度期初应付账款余额为200万元，1至3月份采购金额分别为500万元、600万元和800万元，每月的采购款当月支付
70%，次月支付30%。则预计一季度现金支出额是(
)。(2012年)
万元
万元
万元
万元
【答案】C
【解析】预计一季度现金支出额=200+500+600+800×70%=1860(万元)。
3.下列预算编制方法中，可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制的是(
)。(2011年)
A.增量预算
B.弹性预算
C.滚动预算
D.零基预算
【答案】A
【解析】增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为其不加分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
4.运用零基预算法编制预算，需要逐项进行成本效益分析的费用项目是(
)。(2011年)
A.可避免费用
B.不可避免费用
C.可延续费用
D.不可延续费用
【答案】A
【解析】零基预算编制过程中要划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应;对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析.尽量控制不可避免项目纳入预算当中。
5.下列各项中，不会对预计资产负债表中存货金额产生影响的是(
)。(2011年)
A.生产预算
B.直接材料预算
C.销售费用预算
D.单位产品成本预算
【答案】C
【解析】销售及管理费用预算只是影响利润表中数额，对存货项目没有影响。
6.下列各项中，综合性较强的预算是(
)。(2010年)
A.销售预算
B.直接材料预算
C.现金预算
D.资本支出预算
【答案】C
【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，财务预算亦称为总预算，其他预算则相应成为辅助预算或分预算。现金预算属于财务预算，因此本题的正确答案为选项C。选项A、B为业务预算，选项D属于专门决策预算。
7.下列各项中，可能会使预算期间与会计期间相分离的预算方法是(
)。(2010年)
A.增量预算法
B.弹性预算法
C.滚动预算法
D.零基预算法
【答案】c
【解析】滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。
8.根据全面预算体系的分类，下列预算中，属于财务预算的是(
)。(2009年)
A.销售预算
B.现金预算
C.直接材料预算
D.直接人工预算
【答案】B
【解析】财务预算包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等内容。
9.在下列各项中，不属于财务预算内容的是(
)。(2008年)
A.预计资产负债表
B.现金预算
C.预计利润表
D.销售预算
【答案】D
【解析】财务预算指企业在计划期内反映有关
预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，具体包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等内容。
10.某期现金预算中假定出现了正值的现金收支差额.且超过额定的期末现金余额时，单纯从财务预算调剂现金余缺的角度看，该期不宜采用的措施是(
)。(2007年)
A.偿还部分借款利息
B.偿还部分借款本金
C.抛售短期有价证券
D.购入短期有价证券
【答案】C
【解析】现金预算中如果出现了正值的现金收支差额，且超过额定的期末现金余额时，说明企业现金有剩余，应当运用资金，选项A、B、D都是运用现金的措施。而选项C是补充现金的措施，所以选项C不宜采用。
2.下列各项中，属于业务预算的有(
)。(2012年)
A.资本支出预算
B.生产预算
C.管理费用预算
D.销售预算
【答案】BCD
【解析】业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用和管理费用预算等。
3.运用公式“Y=a+bx”编制弹性预算，字母x所代表的业务量可能有(
)。(2011年)
A.生产量
B.销售量
C.库存量
D.材料消耗量
【答案】ABD
【解析】编制弹性预算依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。
4.在编制现金预算时，计算某期现金余缺必须考虑的因素有(
)。(2009年)
A.期初现金余额
B.期末现金余额
C.当期现金支出
D.当期现金收入
【答案】ACD
【解析】某期现金余缺=该期可运用现金合计一该期现金支出，而当期可运用现金合计=期初现金余额+当期现金收入，即：现金余缺=期初现金余额+当期现金收入-该期现金支出，而选项B期末现金余额则是在计算确定现金余缺的基础上进一步运用或筹集现金后的结果，所以本题的答案是选项A、C、D。
5.在编制生产预算时，计算某种产品预计生产量应考虑的因素包括(
)。(2008年)
A.预计材料采购量
B.预计产品销售量
C.预计期初产品结存量
D.预计期末产品结存量
【答案】BCD
【解析】某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末结存量一预计期初结存量，可见预计
生产量不需考虑预计材料采购量。
6.在下列各项中，属于业务预算的有(
)。(2007年)
A.销售预算
B.现金预算
C.生产预算
D.销售费用预算
【答案】ACD
【解析】业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。现金预算属于财务预算的内容。
三、判断题
1.企业财务管理部门应当利用报表监控预算执行情况，及时提供预算执行进度、执行差异信息。(
)(2012年)
【答案】√
【解析】企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。
2.财务预算能够综合反映各项业务预算和各项专门决策预算，因此称为总预算。(
)(2011年)
【答案】√
【解析】财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。
3.企业财务管理部门负责企业预算的编制、执行、分析和考核等工作，并对预算执行结果承担直接责任。(
)(2010年)
【答案】×
【解析】此题主要考核的知识点是预算工作的组织。企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。因此本题的说法是错误的。
4.零基预算是为克服固定预算的缺点而设计的一种先进预算方法。(
)(2009年)
【答案】×
【解析】零基预算是为克服增量预算缺点而设计的一种预算方法。
5.在财务预算的编制过程中，编制预计财务报表的正确程序是：先编制预计资产负债表，然后再编制预计利润表。(
)(2007年)
【答案】×
【解析】资产负债表的编制中“未分配利润”项目需要利润表中的数据作为基础，因为“未分配利润=年初的未分配利润+本期实现的净利润一预期支付的股利”，而净利润需要根据预计利润表的数据来填，所以不可能先编制预计资产负债表，然后再编制预计利润表。
6.在编制预计资产负债表时，对表中的年初项目和年末项目均需根据各种业务预算和专门决策预算的预计数据分析填列。(
)(2006年)
【答案】×
【解析】年初数是已知的，不需要根据业务预算和专门决策预算的预计数据分析填列。
四、计算分析题
公司只生产一种产品。相关预算资料如下：
资料一：预计每个季度实现的销售收入(含增值税)均以赊销方式售出，其中60%在本季度内收到现金，其余40%要到下一季度收讫，假定不考虑坏账因素。部分与销售预算有关的数据如下表所示：
说明：上表中“*”表示省略的数据。
资料二：预计每个季度所需要的直接材料均以赊购方式采购，其中50%于本季度内支付现金，其余50%需要到下个季度付讫，假定不存在应付账款到期现金支付能力不足的问题。部分与直接材料采购预算有关的数据如下表所示：
说明：上表中“+”表示省略的数据。要求：
(1)根据资料一确定该表中用字母表示的数值(不需要列示计算过程)。
(2)根据资料二确定该表中用字母表示的数值(不需要列示计算过程)。
(3)根据资料一和资料二，计算预算年度应收账款和应付账款的年末余额。(2009年改)
【答案】
(1)A=元，B=元，C=元(2)D=元，E=元，F=元，G=元，H=元
【解析】
(1)A=×60%=(元)，
B=×60%=(元).
C=×60%=(元)。
(2)D=+×50%=(元)，E=×50%=(元)，F=×50%=(元)，G=×50%=(元)，H=+=(元)。
(3)应收账款年末余额=×40%=(元)
应付账款年末余额=×50%=(元)
公司2006年度设定的每季末预算现金余额的额定范围为50～60万元，其中，年末余额已预定为60万元。假定当前银行约定的单笔短期借款必须为10万元的倍数，年利息率为6%，借款发生在相关季度的期初，每季末计算并支付借款利息，还款发生在相关季度的期末。2006年该公司无其他融资计划。
ABC公司编制的2006年度现金预算的部分数据如下表所示：
说明：表中用“。”表示省略的数据。
要求：计算上表中用字母“A～J"表示的项目数值(除“H”和“J”项外，其余各项必须列出计算过程)。(2006年改编)
【答案】
3.已知：某公司2004年第1～3月实际销售额分别为万元、万元和万元，预计4月份销售额为万元。每月销售收入中有70%能于当月收现，20%于次月收现，10%于第三个月收讫，不存在坏账。假定该公司销售的产品在流通环节只需缴纳消费税，税率为10%，并于当月以现金缴纳。该公司3月末现金余额为80万元，应付账款余额为5000万元(需在4月份付清)，不存在其他应收应付款项。
4月份有关项目预计资料如下：采购材料8000万元(当月付款70%);工资及其他支出8400万元(用现金支付);制造费用8000万元(其中折旧费等非付现费用为4000万元);销售费用和管理费用1000万元(用现金支付);预交所得税1900万元;购买设备万元(用现金支付)。现金不足时，通过向银行借款解决。4月末现金余额要求不低于100万元。
要求：根据上述资料，计算该公司4月份的下列预算指标：
(1)现金流入;
(2)现金流出;
(3)现金余缺;
(4)应向银行借款的最低金额;
(5)4月末应收账款余额。(2004年改编)
【答案】
(1)现金流人=×10%+×20%+×70%=(万元)。
(2)现金流出=(8000×70%+5000)+8400+(8000—4000)+1000+×10%+1900+=(万元)。
(3)现金余缺=80+—=一2020(万元)。
(4)应向银行借款的最低金额=2020+100=2120(万元)。
(5)4月末应收账款余额=×10%+×30%=(万元)。
第6篇：全面预算管理
全面预算管理中的HR策略
全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。
全面预算管理特点：
1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。
2.每个财政年度末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。
所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。
成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。
步骤：
1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。
2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）
3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）
4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。
运用预算管理系统， 强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。
第7篇：全面预算心得
全面预算心得
通过对物资综合管理办法中“全面预算”的学习，本人再一次系统地掌握了全面预算的流程。对于全面预算工作，本人觉得今年的全面预算规范与去年的规范比起来，预算数据更加真实，更为准确地反应了生产车间的实际需求，比如结合了二级库及总库的库存情况来申报预算。预算数据准确性的提高，这对物资采购计划准确性的提供也有很大的促进作用，避免了采购数量的过大或者过小。通过结合现有库存的情况来申报预算，这样也减少了库存积压及加大了库存周转率。另外，在编制预算的过程中，本人发现车间申报的预算还是存在不少细节上的错误，因此，申报部门还有待进一步提高其预算工作的准确性，以减少计划部不必要的工作量。
对于物资综合管理办法中“申购计划分类和审批”的学习，本人进一步熟知了申购计划的审批原则，尤其是熟知了需要安全技术部审批、办公室、企业管理部和维修中心计量室审批的原则。通过对审批原则的掌握，这也促进了需求申请审批的准确性。需求申请审批准确性的提高，这对后期的计划编制，甚至是采购活动都是有很大的帮助的，减少了大量的物资澄清工作及采购工作。
工作计划及预算
预算员工作计划
全面预算实施方案
预算管理工作计划
工程预算部工作计划