第1篇：企业战略企业战略逻辑分析
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摘 要：战略是企业应对未来的武器。对战略可以从不同的视角进行审视。从战略架构方面看，有几种不同的战略三角解构方式：或内向式的、或外向式的、或发展的，其特征不一而足。从战略思想的脉络看，企业战略更有其逻辑线索，不同的战略观都对企业的生存与发展起着重要的指导作用。对战略的逻辑分析给我们深入认识企业战略的奥秘提供了捷径。
关键词：战略，逻辑，战略三角，战略脉络战
和人类民族(国家)在冷战、两次大战及更早时期的竞争形态相似，企业间的竞争在过去也一直是如此——你死我活。随着人类世界新形势、新情况的发展——环境恶化、经济全球化、市场和技术瞬息万变等，企业间竞争的重点不应再是打击竞争者、控制供应商与顾客及阻止新进入者等种种作为上，相反，企业有时要和对手共同努力推进技术进步、共同创造市场，甚至共同分享世界各地市场。因此，企业应有新的战略视野，更重要的是，企业在进行战略思考时，应重视分析战略的逻辑基础，谋求真正适合本企业的生存利益，使企业的战略成为“一个理性的创意过程”(吴思华)。
1 企业战略架构的逻辑分析
企业战略作为对企业未来的指向，其重要性不言而喻，许多学者已对企业战略及战略的管理作过很多的着述，对企业战略作了不同阐述和说明。如美国的安德鲁斯教授认为企业总体战略是一种决策模式：明茨伯格则借用营销学中4P’S提法，从企业战略引5P’S出发，认为战略是一种计划 (plan)、计策(ploy)、模式(pattem)、定位(position)、观念(perspective)等。本文在此则试图从企业战略的架构的角度去总结有关学者的贡献，并分析其中的逻辑。
1．1 科利斯内向性的公司战略三角理论。戴维·J·科利斯和辛西娅·A·蒙哥马利在1998年的《哈佛商业评论》上发表的文章《创造公司优势》及合着的着作《公司战略——企业的资源与范围》中都对企业战略的三角形架构作了详细的介绍。根据他们的观点，企业战略的构架是(图1)： 图1 企业战略架构
他们认为，杰出的公司战略并非各种基础材料的随意堆砌，而是一个由各独立部分精心构筑起来的体系。战略首先是一个强有力的创意，它指导主管人员针对公司要开发的资源、要参与竞争的业务、以及使其全面运转起来的公司机构等作出决定。正是企业的资源、业务、组织机构等构成企业战略三角的三条边，它们决定企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。战略三角的稳定程度与构成三角形的三个边性质有关，与三角形的三个节点的强度也有关，需要每个角的紧密结合：当公司的资源对其取得业务成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部分能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；当公司的业绩衡量与奖励机制同公司业务相结合，就形成战略控制。科利斯和蒙哥马利把企业的战略构造成三角形，清楚地表明，企业战略的优势的稳定性与企业的资源、业务和组织结构的性质有关，与连接企业资源、业务的合作控制有关。当企业的资源、业务和组织过硬时，当企业的合作与控制强有力时，当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时，当企业系统与企业憧憬、追求相一致并被企业的适当目标所激励时，就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是通过企业之间的不同战略三角的比较，企业的战略优势才能得到展现。
1．2 大前研一的外向性的企业战略三角形理论。如果说，科利斯和蒙哥马利战略三角思想是眼光向内的话，日本学者大前研一的视角则完全向外，从外部来寻求公司战略的构思。
因为企业的环境错综复杂，其中每一个因素都会以一定的方式，在不同方面、不同时间、不同力度作用于企业，影响甚至决定企业的盛衰兴亡。在这样的情况下，大前研一的战略三角理论(图2)给我们提供了把握企业与环境之间关键因素的新思路，为企业家们提供一种新的战略思考模式。 图2 战略三角模式
大前研一认为，任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色：公司自身(corporation)、顾客 (customer)和竞争对手(competitor)，即“战略三 C”。大前研一的这种战略三角形充分体现了企业实施经营战略管理整个过程中的三个主体角色的逻辑关系。
根据大前研一的三角模式及企业经济生活事实，我们知道，企业能否生存和发展，归根到底取决于这个企业与顾客的关系。企业只有为顾客创造价值才是企业的存在的唯一正当性理由。这会产生两种情况：一方面，企业能否不断地为顾客提供适销对路的产品和服务；另一方面，顾客是否承认和接受这个企业提供的产品和服务。因此要求公司能协调市场需求变化与公司目的之间的关系。这对建立企业持续稳定的良性关系是必不可少的，否则公司的长期活力可能将处于危险之中。当然，这种协调总是相对的，如果竞争对手向市场提供一个更优的配合，那么公司本身就会持续处于不利地位。因此，一个成功的战略必须确保在公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的且强有力的协调。依大前研一战略三角形的逻辑，战略的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势；同时，战略家还必须把握其战略，使公司的力量和某一确定市场的需求相适应。
1．3 吴思华的战略三构面思想。对企业战略的解构除了可以从它的内部或外部关系的视角着眼外，还可从企业战略思想发展的层面入手。
台湾吴思华教授正是遵循这一途径，提出企业战略三构面思想(图3)。他认为，为了探讨企业战略的内涵，须将战略加以解剖，这便产生了战略三构面。营运范畴是传****略研究的核心，而核心资源与事业网络是近年来战略研究的重点。企业战略的这三个构面清楚地勾勒出了企业发展的战略图景，每个完整的企业战略都应包括这三个层面。对企业战略的分析就是分析企业的这三个构面的变化。优秀的企业战略取决于这三个构面的不同取向：企业通过适当界定营运范畴，并且配合环境变迁随时加以调整，以此来为社会创造价值；企业通过持续地创造与累积一些核心资源，建立不败的竞争优势，实现其长期利益；企业还应谋求和事业共同体中的伙伴构建适当的关系，以取得其生存的资源和正当性。当然企业战略的这三个层面之间是紧密关联、彼此互动。如企业经营范畴的扩大可有利于企业资源获取，而企业获取资源也有利于企业营运范畴的扩大，三者之间这种关系进一步说明了企业战略三构面的整体性。 图3 企业战略三构面
通过对企业战略进行这样的三角构建与解构式分析，可以明确战略的存在基础、内涵奥秘及其逻辑层次。我们也明白了战略就是企业的指针与模式。
2 企业战略思想脉络的逻辑分析
自二十世纪七、八十年代战略管理热以来，企业战略思想层出不穷，形成蔚为壮观的战略理论丛林，在这浓密的丛林中，同样可以找出它发展脉络的逻辑基础。
2．1 从企业存在正当性角度看——企业战略首先在于高效地创造价值。企业战略作为企业的准则和指向器，它最基本的要求是要能保证企业生存的正当性，此即为企业战略的逻辑起点。企业作为一个经济组织，它“唯一的宗旨就是创造顾客”(德鲁克)，这要求企业能有效地整合资源，创造价值，以满足社会需求。从这个意义上说，企业的出发点绝不是为了打败对手，虽然打败竞争者可以确保独占利润，但是这项竞争应以创造顾客价值为前提。因此可以说，战略是价值创造的艺术，只有不断地创造与提升产品或服务本身的价值，厂商才能永远立于不败之地。
那么价值是什么呢?按吴思华教授的观点，价值是以下三方面的交集：认识价值大小的顾客、传递价值的商品组合及创造价值的厂商活动。因此企业的价值战略观首先是要能辨识不同区隔顾客的效用偏好及购买标准；其次是企业应发展不同的商品组合；同时企业还应界定自己本身的价值活动，根据上述两个前提安排自己的价值链，从而达到创造顾客价值的目标。
企业应创造顾客价值的这一思想是如此基本，以至于企业仅靠价值战略观还不足以形成竞争优势。企业应能够有“效率”地创造价值，才是企业形成竞争优势的重要关键，因此，效率思想同样也是企业战略基点。在这种战略思想指导下，企业战略逻辑有三个重要内容：追求规模经济、范畴经济和经验曲线。哈佛大学企业史教授钱德勒在《规模与范畴》一书中，回顾了西方工业国家成功企业相似的成长历程：企业先凭借特殊的技术取得市场利益，接着增加投资、扩大市场，追求规模经济效益，取得领导地位。随后，发展相关产品，进入新的领域，以充分实现范畴经济效益。然后再尝试扩大新产品的市场占有串，进一步实现另一个规模经济利益。钱德勒认为“规模”与“范畴”这两种利益交互驱使，是“管理者企业的重要逻辑”，他认为，这是在现代工业资本主义下企业成长和竞争的动态逻辑。效率思想的另一个逻辑是经验曲线，这其实也就是强调企业的学习性特征，在当前新形势下，知识的作用愈大，变化愈加激烈，具有学习性特征的企业经验曲线对企业战略逻辑具有更加突出的意义。
2．2 从企业竞争角度看战略。企业战略不仅应确保企业的生存，还应注意企业的环境及对手，从而创造自己的生存空间，创造竞争优势。
战略逻辑的竞争思想，首先把眼光向内，认为企业无论是“价值创造”还是对抗外在环境，都应该执着地积累资源，唯有如此，企业才能创造持久的组织优势。对此，Prahalad和Hamel作了形象的说明：企业像一棵大树，枝叶扶疏固然好，但最重要的是主干要稳固——这就是组织的核心资源。事实也确是如此：一个企业竞争力的强弱视公司是否能够建立核心竞争力。依据这一逻辑，企业为创造竞争优势，应盘点现有资源，设定核心资源，并不断保持和强化核心资源。
依据波特教授的观点，战略逻辑的竞争思想的另一个向度是，企业应从其所处产业市场结构出发，抢占市场结构中的优势位置，以形成独占力，追求独占利润，使企业拥有竞争优势。这一战略思想的来源是波特所提出的“五力分析”的架构，具体的内容有：①占个好位置；②降低同业间的竞争强度；③提高进入障碍；④提高对顾客的议价力量；⑤提高对供应商的议价力量。
企业竞争战略的另一个层面问题：企业应怎样对付和处理其和对手短兵相接这一情况?前面所介绍的几种战略逻辑都仅仅是诉求于自己或环境，希望以此为战略依托。事实上，竞争是一个双方或多方互动的场面，企业竞争战略的制定与实施都应考虑对方的情况。基于这一思路的战略便是竞争博弈论。非零和博弈战略思想有三种典型的简单模型：囚犯两难、胆小鬼游戏及困兽之斗。依据博弈战略思想，企业在竞争时首先应充分了解对手的情况，只有知己知彼才有胜机；其次，在直接竞争中，零和博弈对任何一方都是要付出代价的，企业应以更加积极的态度，通过双方适度的协调，主动争取对方能成为“好”的竞争者，促成良性竞争，避免零和或负和竞局，以取得对双方都有利的双赢局面。如双方或多方通过良性竞争，可以共同促进技术创新与市场开拓，共同塑造良好的产业形象，共同填补不同的市场区隔，形成价格保护伞，还可以共同避免单一企业因独家经营受到政府、法律与****的干扰等等。另外，博弈思想可以指导厂商在不同的时点和情况下选择攻击策略或防御策略，争取自己更大的利益。最后，当小企业在同强大对手竞争时，博弈思想也具有非凡的指导意义。总的来说，战略博弈思想使企业认识到，对手与环境不断变化，企业的战略也应不断做出适应性改变。在竞争中，既没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。
2．3 从企业合作角度看战略。上述战略思想，特别是波特的竞争理论的一个共同的哲学基础便是企业经营者随时随地都应有竞争的意识，随时随地和竞争者比较。竞争固然是企业经营的本质，但在经济全球化特别是全球市场一体化、信息技术快速发展、以及企业技术日新月异的今天．企业竞争战略也相应产生了弥补波特竞争理论的不足的新思路——合作联盟战略。
在竞争战略思想中，分析单位是“企业个体”，认为企业可凭一己之力谋求自己所需的资源；凭一己之力对抗环境的压力，改变现有的生存条件。在现实中，这些情况几乎都不存在。更常见的是，企业间基于本身的专业形成自然分工，同时又互相依赖、共同发展，形成一个祸福与共的事业共同体。
如上所说，合作战略以企业间的相互依赖为基础。在此基础上，每个企业谋求两个基本战略目标：对外，通过合作网络关系形成集体力量，以提高对环境的控制程度；对内，提高其他成员对本身的依赖程度，以合理地分配较多的利益。具体而言，合作战略的合理性基础是：①它使个体企业在应付激烈的竞争时，能利用各方面的力量，提高竞争能力，增强自身的实力；②它可使企业利用彼此的网络进入新市场，扩大市场份额；③合作战略还可使企业迅速获取新的技术；④合作战略也是企业进入国际市场的有效手段；⑤合作网络还可分担企业经营的巨大风险，从而降低企业经营风险。依这种战略目标，合作联盟的战略运作包括：①恰当地选择事业伙伴；②构建适当的合作网络关系；③促进合作网络体系的发展；④还要长期维持有利各方的网络体系；⑤对个体企业而言，应尽量选择较佳的网络位置。
总之，战略合作思想并不是对竞争战略的替代，而是对它的补充，它是企业在新的形势下，面临多变而诡谲的环境时的一种必然结果。企业合作战略是在把以自愿为基础来谋求合作网络体系的整体利益最大化作为首要目标的前提下追求个体企业利益。同时应注意的是，合作战略讲求的是合作体系的互相依赖关系，而不是一个企业对另一个企业的依赖。
2．4 从维持企业长期存续目标来看战略。企业战略思想无论是追求利润，还是追求企业的成长，从根本上说，战略思考的目标在于企业的长期存续。从这意义上说，追求企业长期存续可算是企业战略的逻辑终点。追求企业的长期性存续所面临的最大威胁便是企业所面对的未来的风险与不确定性。风险有来自政治的、法律的、外部经济环境的、社会的、自然环境的，也有来自供应商、顾客需求、技术及竞争等的，当然在企业内部，也会有一些经营风险。如瑞士钟表业凭其在齿轮轴承技术上的优势，曾称雄全球钟表业，但在电子技术快速发展后，给该国此类行业带来毁灭性的技术风险，使其几乎完全没有生存的空间。在现实中，风险几乎是无法完全避免的，而且风险的出现有难以预测的特性。正因为如此，对抗企业经营与环境中的风险，便成了企业战略重点之一。企业谋求降低风险的战略可有多种多样，如购并、合资、合作及战略联盟等。除此之外，对抗风险的战略还有转移风险、分散风险、隔离风险等其他方式的思路。
在寻求企业长期性存续时，从企业的组织生态角度去思考也是一个重要的战略思路。同生物族群相似，人类社会的组织也是由众多因素构成的，具有多层次结构及关联错综复杂的动态系统。因为环境中的资源有限，人类组织也遵从“物竞天择，适者生存”的规律。因此，环境的进化要求企业组织也只有跟着发展，即配合环境、适合环境。企业的生态是指企业与其他各类相关利益组织成竞争组织之间的关系而形成族群现象。在现实中，几乎所有的企业都处于这样的生态中。企业战略生态观与其它战略思想的一个巨大不同就是它是从企业族群与环境的关系着眼，而非从个体与环境的关系入手，以此来寻求企业长期存续。在这种战略观的指导下，企业为了谋求自己的长期生存，应充分利用生态的族群效应，联合生态中的相关个体，以群体力量来对抗环境的天择。在自然界中物种间的互动关系有四种：互利关系、共食关系、寄生关系、拟态关系，企业生态系统中，个体企业间也可以借用这些思想，形成企业生态生命共同体，谋求企业间的合作共存。
以上是在概括了当前有关战略的各种思路的基础上，对企业战略思想脉络所作的逻辑分析，目的是试图揭示每一项战略背后的思考逻辑。但在每种战略思想背后有不同理论背景，它对各项战略思想的形成及本质至关重要，决定了战略思想之间的逻辑关系。对于这一点，本文涉及较少。
当然，对战略的逻辑分析除了这两个视角——战略的架构与战略的思想脉络以外，还可以从战略管理的角度，对企业战略进行审视，这可帮助我们进一步认识战略的奥秘，提高在实际中运用企业战略的能力。 更多相关文档
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(3)权得新跃进机遇时期，可称为发展型企业再造。一个企业获得新的跃进机遇，比如企业上市、获得巨额的新投资等，职工对未来发展处于兴奋的状态，希望通过再造来获得更多收益的未来。
前两种情况是职工处于受惊吓状态，第三种情况是职工处于对期望收益的****状态。一些企业未把握着时机，误认为只要进行企业再造必然会带来巨大的新收益，忽视了企业再造可能要付出巨大的成本，特别是内部阻力的成本，在不合时机的情况下进行不必要的企业再造自然导致失败。就是在上面三种情况下，亦必须选择在职工真正感受到惊吓或****的精神状态时才能有效降低阻力成本。
3．5 抓住主要矛盾和主要矛盾方面
企业再造是一项复杂的系统工程，可能涉及到方方面面，要处理各种矛盾。但是，在企业再造所遇到的诸多矛盾中必然存在着主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在着妨碍企业再造的最突出、最核心、首要的矛盾问题。企业再造的过程，必须对所存在的矛盾按其重要性和急需解决的程度及其关系进行排序解决。如果错误地理解企业再造中的“彻底性”，希望一蹴而就盲目全线出击，会使全部矛盾同时激化，导致无法收拾的局面。
沈阳飞龙可以说是中国保健品市场的开路先锋，姜伟亦算得上曾是一代企业家的骏杰。但飞龙辉煌不到四年就陷于困境，姜伟决心对企业进行再造，并下决心：“改造企业，不成功，毋宁死”，可见其决心之大。姜伟在报纸上公开登出公告：“飞龙集团进入体整期”；不耻下问登门向三株学习，进行全面大整风；特别公开抛出《我的错误》万言检讨，列出二十条失误。吴晓波在他的《大败局》中称之为“三招臭棋飞龙坠地”。姜伟确实是具有企业家不应有的浪漫气质，在市场激烈竞争中竟然浪漫地在企业未到绝路时公开公布企业内部矛盾，全员整风非但未真正解决问题反而使矛盾全面激化。
3．6 企业再造的突变性与连续性
企业再造不仅是“创造”、“突破”及“彻底翻新”式突变过程，同时存在着突变过程中的从量变到质变的连续变革。一些企业在企业再造的过程中并未真正理解哈默“彻底”性的真正含意，认为“彻底”就是急风暴雨式的****，一下子完全铲除。笔者曾遇到一个企业，原来还相当不错，领导层的领导能力与技术也相当强，并且是一家境外上市公司，只是在领导层中有个别领导与最高领导在一些决策问题上存在矛盾，并且在经营上确实亦存在着一些问题。于是最高领导来一个“全面彻底的企业再造”，干部从上到下全部撤换，实行全部年青化，把原来干部全部铲除，结果非但没有扭转经营下滑的局面，更为严重的是原来丰富的经验、知识与技术资源几乎全部流失，连正常运作也难以开展。近年来我国一些企业，引进“空降兵”、“海归派”进行大动手术的“企业再造”，但真正成功者亦极少。太阳神重任空降兵王哲身，王哲身入主太阳神后，大批更换高中层人员，结果酿成人才大逃亡而最终使太阳神真正败落；科龙引进“空降兵”屈云波进行大手笔“再造”，非但没有改善经营状况，反而大幅度下滑……。
哈默的“彻底性”是指最终实现的目标而言的。哈默本人也指出：“要使人们接受他们的职业将经历根本性改变的概念，不是一仗就能打赢的一种战争，而是自始至终贯穿‘再造’改革的一项教育和宣传战役”。企业再造是一项艰巨而又极为复杂的系统工程。在这个过程中存在着“连续慢变—突变—连续慢变—突变”，由量变到质变不断交替的间断平衡。企业再造过程中每一次突变完成一次质的飞跃，如何进行下一次突变，需要巩固这一成果，要使内外环境稳定。当今在极为复杂而且迅速变化的企业生态环境中，企业总是不断面临新的挑战，企业需要不断再造以适应新形势的需要。但企业再造是庞大的、消耗时间长的工程，往往赶不上企业内外环境快速的变化。对于企业如何在迅速变化的环境中再造，笔者等人在《信息社会与企业管理的变革》中提出了动态企业再造的思想，认为未来的企业再造流程应该结合动态企业管理的特点对企业进行再造，使企业再造和动态企业管理理论紧密相联，实现与复杂的、快速变化的内外环境相同步。
创新、再造是企业发展永恒的主题，它推动着企业与社会的发展，不要害怕企业再造的成功率低，企业竞争本身正是由众多的失败者而缔造出成功者的，从失败中吸收经验与教训将使企业再造的理论与方法不断完善。 更多相关文档
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ｓｏｎ， Ｊ． ＆ Ｊ． Ｅ． Ｖａｈｌｎｅ： Ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｒｍ－Ｆｏｕｒ Ｓｗｅｄｉｓｈ Ｃａｓｅｓ [Ｊ]． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｔｕｄｉｅｓ， １９７５，１２(３)：３０５－３２２．
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Α?P>①贴牌战略要和创牌战略结合起来，二者不应截然分开。OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。我国工业化的水平要达到一定的实力，OEM是一个必经的过程和手段。但是由于利润好薄，好的企业不应把做OEM作为长期赢利点。通过OEM缓解企业现阶段开工不足的局面，降低成本，企业还是应该加大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。对于研发能力强、具备品牌推广力和影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。 ②我国企业应通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平、锻炼工人的素质。但是贴牌战略不能从根本解决我国企业缺少领先技术的客观状况我国企业的当务之急是趋利避害，通过OEM减低成本，加大技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。
③我国企业应通过贴牌战略尽可能地降低企业经营风险，并防范OEM的固有风险。为降低经营风险，我国企业在OEM的具体方式上应有所创新。例如，格兰仕创造“OEM”不仅采用OEM购买方的品牌、原料、连生产设备也由购买方提供，这就又避免了一个固定资产贬值的风险。为防范过度依赖购买方的风险，我国企业除加大科研和市场开拓力度，建立自己的品牌外，还应一仆多主，防止海外企业控制上游企业或截断下游渠道，导致我国企业的产品市场逐渐萎缩。
④我国企业应通过贴牌战略与国外企业发展又竞争又合作的关系。国际市场竞争的趋势是从竞争走向竟合，成功并不只能建立在对手失败的基础上，也不需要熄灭别人的灯火使自己明亮。我国企业在实施贴牌战略的过程中，应重视企业间尤其是国际间的分工与合作。通过国际间的合作，降低成本，提高效率，形成整体经济，达到双赢目的。 结束语
名牌塑造是一项长期而艰巨的系统工程，不同的产业、不同的产品究竟应该采用什么样的更加具体、更加个性化的名牌塑造战略，则是企业自己需要量身定做的战略设计与策划。本文设计的品牌联合战略、“贴牌”战略和“搜寻商品”战略等几种可供选择的名牌塑造战略。为当前企业名牌塑造提供了重要参考。
品牌理论的研究进入品牌关系的新阶段，迄今为止，关系在品牌层面的相关经验研究特别匮乏。尤其在我国，该领域的理论研究还是一片空白。随着中国市场逐渐步入关系营销主导的时代，企业对消费者与品牌关系的重视将迫切要求本土化理论的提出和创新。这就要求对西方品牌关系的前沿理论进行深入的了解与思索。
第2篇：战略的本质 战略思维及其逻辑
战略的本质 战略思维及其逻辑
陈春花 原创 | 2013-02-15
人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。
战略思维就是选择不做什么
蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略的结果。
战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得•德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”[6]
我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。
也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
缺失顾客的战略逻辑很难持久
当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”[7]新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
什么是商业的成功
什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可—只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。
拥有顾客才是关键
iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
有效的公司战略一定是顾客导向的
人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。
宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯•希贝（Thomas ）[8]说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。
为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒地看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，运用顾客的标准来进行调整。
在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，使杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了1次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。
第3篇：逻辑狗汇报
中班逻辑狗汇报
尊敬的家长朋友们; 感谢各位能在百忙中参加中班逻辑狗的汇报活动。你们的到来是对我们工作的支持，也是对孩子教育的重视。我代表老师和孩子们对大家的到来表示欢迎和感谢！
本学期学习逻辑狗的孩子分别来自中（1）班、中（2）班、中（3）班我们的孩子也是特别的聪明和好学，我们两位老师非常喜欢这些可爱的孩子们。
这学期进步都很明显孩子们有：
学习能力强的孩子有：
在活动中认真学习的孩子有;
请家长为孩子们的进步鼓掌！
有的家长可能知道：“逻辑狗”，是一种智能开发升级的系统训练学具。在教育中占有非常重要的位置，它根据孩子的年龄来设计，每个年龄段都有适合自己的卡片和一套用书，一层层循序渐进，越来越难。
本学期逻辑狗主要提升幼儿的观察能力、分类能力手眼协调能力及空间知觉能力等。本学期共有4个主题《
》；《
》；《
》；《
》这些主题主要是培养了幼儿在对不同颜色、形状、图案的观察比较和匹配活动中，使幼儿获得有关色彩、形状的初步感知经验。使幼儿获得有关生活常识和生活经验，巩固并发展其对形状、图案、空间方位的感知和辨别能力，培养幼儿观察的目的性和准确性。培养其观察的精确性和注意力的集中性，激发幼儿对生活中色彩和形状的兴趣。丰富幼儿有关色彩、形状、图案的初步知识经验，培养幼儿的动手、观察及比较能力，开发幼儿左右脑。现在都在提倡开发幼儿的左右脑，而逻辑狗就能很好而有力的做到。学过逻辑狗的孩子在做《蒙氏数学》练习的时候不用家长读题，可以很轻松的做出来，因为我们在逻辑狗中做过相似的卡片。其实这逻辑狗不单单只有一种方法，我们可正过来，反过来都可以运用各种方法来完成。而孩子在做的时候我们不管他用什么方法，只有他能做出来，有他的道理，
就行。鼓励孩子说出他的想法，帮助孩子完整的表达。
有句名言说的“我看到的我记住了，我听到的我忘记了，我做过的我理解了”这就说明了操作的重要性，在操做模板时我们不是单单拿卡片、做卡片，我们更是利用模板来孩子玩一些游戏，在游戏中帮助孩子认识颜色、数等等各种知识。
为了让家长们更好的感受到孩子们的进步，了解孩子们的学习情况，让孩子们展现自己，接下来是孩子们的操作活动，请各位家长看孩子的表现。
幼儿操作
总结：刚才家长们也看到了孩子的进步，其实逻辑狗也是和我们的蒙数有许多的关联，在操作中我们会总结出自己的一套做题的方法，在做操作中更加熟练，让家长更省心。在刚才的操作中我们会看到有的宝宝不是不会做，有的卡片不是宝宝不会做，而是粗心，让他们发现自己的问题在哪，培养不怕做错的自信，我希望各位家长以后坚持每天在家指导孩子练习，凡事贵在坚持，帮助孩子养成持之以恒的学习习惯。请家长的帮助孩子检查的时候，不要把卡片翻过来对答案，我们大人也可以自己尝试做一做。学逻辑狗贵在坚持学习，相信等学完整套逻辑狗，学到大班，我们逻辑狗的孩子一定比其他孩子更出色。非常谢谢家长的配合，今天的汇报到此结束，感谢各位家长的到来。
2015年1月
第4篇：战略的本质及其基本逻辑
战略的本质及其基本逻辑
1、什么是战略？什么是战略管理？
2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？ 3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？
4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？
5、战略管理问题分为哪几大类? 6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？ 7、战略管理十大学派之间的关系是什么？
8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？
9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？ 10、战略思维的基本内容是什么？
11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？ 12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？
公司哲学与盈利模式
1、企业应该树立什么样的哲学？ 2、企业哲学的是如何形成的？
3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？ 4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？ 5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？
6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？ 7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？ 8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？
9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？ 10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？ 11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？ 12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？ 13、周期利润模型存在什么战略性问题？
战略环境分析
1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？
2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？ 3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？ 4、外部环境分析一般包括哪些内容？ 5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？
6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？ 7、如何分析特殊环境因素？
8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？ 9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？
10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？ 11、在构造EFE矩阵时如何保证其准确性?
企业能力与资源的战略分析
1、什么是战略投资？战略投资有什么特征？ 2、能力具有什么样的特征？ 3、资源分析一般包括什么样的内容？
4、哪些资源比较容易通过财务分析去发现？哪些资源不容易通过财务分析发现？ 5、如何综合评价自身诸因素综合起来的竞争力？
6、如何确定企业的优势与劣势？优势与劣势是相对什么而言的？
7、如何分析企业的比较优势和比较劣势？比较优势和比较劣势这一概念对战略制定起到什么作用？ 8、资源是一成不变的吗？是什么导致了资源的变化？企业如何使这种变化对自身有利？ 9、企业的隐性资源通常体现在什么方面？ 10、如何应用资产专用性分析进行战略制定？ 11、分析企业的管理水平应从哪几个方面着手？
战略制定——工具与逻辑
1、公司战略与公司哲学、内外部环境之间是一种什么样的关系？ 2、一个规范的战略形成要经历哪些阶段？
3、SWOT分析对于制定战略有什么样的作用？该分析工具有什么样的局限？ 4、BCG矩阵存在什么样的局限？ 5、选择战略匹配工具应遵循什么原则？
6、何为定量化战略计划矩阵？该矩阵主要解决哪些方面的问题？ 7、理性化的战略决策方案出台后还会受到什么因素的影响？ 8、公司治理结构对公司战略会有什么样的影响？ 9、如何处理好文化的现实性与改良性之间的关系？
10、在战略匹配的过程中，如何综合应用程序化工具和非程序化工具？
竞争战略决策
1、制定企业竞争战略需要考虑哪几个方面的因素？ 2、存在哪几种典型的竞争战略？
3、实施成本领先战略的前提是什么？企业实施成本领先战略需要具备什么样的资源？ 4、成本领先在企业竞争战略中起到什么样的作用？
5、实施歧异化战略的前提是什么？企业实施歧异化需要具备什么样的资源？ 6、实施集聚战略的前提是什么？企业实施集聚战略需要具备什么样的资源？ 7、市场份额和利润之间存在明确的关系吗？为什么？ 8、为什么说分清敌友是竞争战略的首要问题？
9、竞争对手会给企业带来哪些方面的好处？如何理性地看待竞争？ 10、判断好的竞争对手的标准是什么？
11、如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手？
竞争优势的培育
1、如何理解核心竞争力对企业发展的作用？ 2、企业竞争地位受哪些因素的影响？
3、什么因素导致了产业的聚集？这种聚集对企业竞争战略意味着什么？ 4、价值链分析对企业战略制定有什么价值？该分析工具有什么局限？ 5、纵向一体化给企业带来什么好处？
6、多业务协同的含义是什么？它对企业竞争优势的建立起到什么作用？ 7、有哪些因素可能导致业务协同？
8、多业务协同可能存在哪些成本？如何克服这些成本？ 9、企业有哪些途径获得成本优势？
10、企业如何创造出歧异性？是否所有企业都有必要创造出歧异性？
动态战略管理
1、何为博弈论？为什么要站在博弈论的角度来研究战略？
2、何为行为理论？你在现实生活中观察到哪些企业行为可以归为非理性行为？ 3、何为共同进化理论，该理论对公司战略制定有什么含义？ 4、在企业商战中，常见的应对战略有哪些？ 5、如何利用信号来进行竞争？
6、承诺战略分为哪两类？它们分别解决企业竞争中的什么问题？ 7、先发制人有什么好处？有什么弊端？
8、何为非线性增长？企业如何实现非线性的增长？ 9、如何打破行业惯例以实现企业的快速发展？
10、何为引力弹弓理论？该理论对企业战略决策有什么指导意义？ 11、何为战略需求？如何寻找外部企业的战略需求？
战略实施
1、与战略的制定相比，战略实施在思维方式上有什么不同？ 2、结构随战略而动在操作过程中应该考虑什么问题？
3、战略性结构设计的具体内容都有哪些？它们之间的关系如何？
4、战略与组织结构之间是一种一一对应的关系，还是存在不同的匹配模式？ 5、在将工作单元分配到部门时，应该遵循什么原则？
6、后现代组织理论认为，未来的组织越来越朝小型化的方向发展，你同意这样的观点吗？为什么？ 7、在组织设计中，如何平衡效率与柔性的关系？ 8、组织文化是从哪些方面降低管理成本的？
9、在促进良好组织文化的形成方面，我们需要考虑哪几个方面的问题？ 10、绩效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？ 11、绩效考核体系的设立应考虑哪些基本原则？
12、组织结构再造除了考虑战略的需要外，尤其要注意哪几方面的问题？ 13、如何协调好结构稳定性与环境动态性之间的关系？ 14、从哪几个方面判断人力资源需求与战略实施的联系？ 15、战略实施中的生产问题中都体现在哪些方面？ 16、年度战略目标是如何得来的？ 17、成本控制在战略实施中处于一个什么样的地位？ 18、在确定选择哪一细分市场时应考虑什么因素？
19、如何处理好市场需求的多样性和生产规模的经济性之间的矛盾？ 20、传统行业中企业的研发活动应该朝哪一个方向发展？ 21、研发战略的选择应遵循什么样的原则？
22、财务决策中的信用政策与战略实施间的关系是怎样的？ 23、资本结构优化中除考虑每股收益情况外，还需要考虑什么问题？ 24、如何通过战略意图对各个职能进行整合？
25、在研发竞赛中，资本实力处于劣势的企业如何弥补这一不足？ 26、资源进行配置时应采取什么样的原则？
战略并购与资本运作
1、什么是经营协同？举一个通过并购实现经营协同的例子。 2、什么是管理协同？举一个通过并购实现管理协同的例子。 3、什么是财务协同？举一个通过并购实现财务协同的例子。 4、企业并购的决策基础是什么？战略在其中起到什么样的作用。
5、为什么并购有如此高的失败率？你认为导致并购失败的最关键原因是什么？ 6、以战略为基础的并购有哪些类型？
7、什么是产业整合型并购？请举一个例子说明。 8、什么是产业扩展型并购？请举一个例子说明。 9、什么是新产业构建型并购？请举一个例子说明。
10、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业整合型并购？ 11、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业扩展型并购？ 12、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑新产业构建型并购？
13、有人认为：收购首选好的企业，因为企业发展有保证。有人认为：收购最好选差的企业，因为有效益提升的空间。你如何看待这两种观点？
14、并购企业要考虑战略无疑是正确的，你认为被并购企业是否需要考虑战略？如果需要，应当如何考虑？ 15、你认为当前中国经济环境中的哪些关键因素会推动中国未来若干年的并购热潮？
战略评价与控制
1、企业的最终追求是什么？它与战略控制的关系是怎样的？ 2、战略控制与一般管理控制的区别在哪里？ 3、如何评价战略行动的价值？ 4、传统价值评估的三大要素是什么？
5、从财务角度来评价企业价值有什么好处及不足？ 6、平衡计分法是从什么方面来弥补财务角度的不足的？ 7、平衡计分法在操作的过程中有什么致命的弱点？ 8、集成计分法在操作的过程中需要注意什么问题？ 9、战略预警系统的主要内容是什么？ 10、诊断型控制的前提是什么？ 11、非诊断型控制的基本前提是什么？ 12、学习的具体含义是什么？ 13、组织的学习与个人的学习是什么样的一种关系？ 14、学习能力是不是一种核心竞争力？
15、为什么要向非相关行业的人士以及非顾客群体学习？
第5篇：战略的本质_战略思维和逻辑_陈春花
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战略的本质 战略思维及其逻辑 陈春花 原创 | 2013-02-15
人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思
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考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。
战略思维就是选择不做什么
蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：
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你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略
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战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得•德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”[6]
我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜
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访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。
也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
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当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户号码以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。”[7]新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧张，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
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什么是商业的成功
什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。这也是衡量商业成功的基本标准。以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的内在动力。人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可—只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业内人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的内在的增长。所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。
拥有顾客才是关键
iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于
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顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
有效的公司战略一定是顾客导向的
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人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。
宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯•希贝（Thomas ）[8]说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。这两家企业都是以顾客导向来确定自己的战略，并以此获得了领先的市场地位。
为什么需要顾客导向的公司战略而不是其他战略，原因是今天商业运作技术突飞猛进的变化，目前产品生产更加快速与经济，几年前还不见经传的互联网，如今正改变着数以千计的公司，信息技术带来数百种市场形态，新的技术能够帮助顾客越过中介，直
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接上网取得商品，节省了许多时间和金钱。这一切是事实，同时也让我们清醒地看到，还是存在领先的公司超越了这一切。毕竟，技术只是部分要素，不断改变的状况促成更多的变化，对顾客而言，所有的转变是指向会有更多新选择，而对于经理人来说，则需要学会不要被技术和变化所迷惑，运用顾客的标准来进行调整。
在过去的8年间，经历了至少5次改变的杜邦就是一个好的例子，第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。正是这样5次的变革，使杜邦公司保持了行业领先的位置，一个仅仅经历了1次变革的公司，面对经历了5次变革的杜邦公司的时候，谁会做得更好，答案显而易见。
沃尔沃为什么被卖掉
2010年3月吉利购并沃尔沃车尘埃落定的时候，相关的讨论也随之而起，无论从积极乐观的角度还是从理性悲观的角度看，似乎都可以找到依据，但是我觉得最重要的还不是如何评价这件事，而是要回到汽车行业的发展规律上来。
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我没有很多的研究来评判这桩购并案，但是一些历史数据也许可以说明一些问题：当初福特收购捷豹路虎时也曾雄心勃勃。福特前CEO纳赛尔主持了收购捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦头。1999年，他又花亿美元的巨资收购瑞典的豪华车品牌沃尔沃，这给福特带来了巨大的财务负担。紧接着，由于福特探险者存在质量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通轮胎，又耗费30亿美元。这两次巨额投资不但使纳赛尔丢掉了福特总裁的职位，也使福特从此陷入了深深的财务深渊，一直到现在还难以恢复。到了2010年，过了10年的今天，福特以18亿美元把沃尔沃卖给了吉利。
简单回归一下汽车业购并的记录，1987年，克莱斯勒收购了意大利的超级跑车兰博基尼，当时估价为25 000万美元。克莱斯勒原想借兰博基尼的高性能血统来提升克莱斯勒汽车的品质，结果未能成功，只好于1993年将它出售。最为灾难性的收购是通用对菲亚特的收购。2000年，通用与菲亚特达成协议，计划以24亿美元购入菲亚特汽车控股公司20%的股份。同时这一协议还赋予菲亚特一项权利，就是它有权要求通用到2009年之前购入菲亚特剩余80%的股份。但是通用很快就意识到它并不想要已在困境中挣扎的菲亚特，于是2005年通用只好通过赔偿菲亚特20亿美元的代价停止了收购。
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多年前美国著名的汽车咨询师迈尔斯表示，他认为福特根本就不该收购捷豹路虎。如果是这样，我同样对吉利的举动也深感疑惑。这是我能想象的最不合逻辑的买卖。一方面是基于上述的记录，另一方面是基于汽车发展本身的市场规律。
如果依照汽车行业发展的规律，更需要关注的是：为什么沃尔沃会被卖掉？而不是吉利为什么购买沃尔沃？仔细查阅资料，让我对于吉利购并沃尔沃的前景不是那么乐观。1992年瑞典人就把不赚钱的沃尔沃轿车业务卖给了福特，但是商用车和零部件业务却牢牢把握在自己手中。沃尔沃商用车业务仅次于奔驰，位居全球第二，而柴油机业务稳居全球第一，两个业务都具有远高于轿车业务的利润。而在今天福特打算出售沃尔沃轿车业务的时候，瑞典人没有购回的打算，更乐见吉利购并这个业务。
再仔细想想，欧洲一些传统品牌，从劳斯莱斯、宾利、罗孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃尔沃，先后被收购或者走向没落，从一个侧面印证了西方发达国家在新的时代背景下，其制造业向发展中国家转移的趋势。但是我们还需要了解到，当这些传统的汽车制造商把整车卖掉的时候，留下的却是关键部件以及其他确保赢利的项目，沃尔沃也是如此。
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汽车产业是一个技术与创新并重的制造业，因此关键零部件和工业设计就成为具有特殊意义的部分。在这一点上沃尔沃公司把握得很好，它专注于发动机业务，而发动机是汽车和工程机械最为关键的部件，因此我们可以在重型卡车、豪华客车、工程机械等多个领域看到沃尔沃，正是因为其拥有卓越的发动机，然而这些和吉利的并购没有任何联系。
可以再看看福特自身的发展，从它购并欧洲汽车品牌开始的每一次努力以及每一次放弃就可以说明一些事情，真正让福特保持竞争力的还是福特汽车本身。再看丰田的发展，当丰田发力在发动机上时，世界开始知道丰田速度。
我不能确定吉利是否真的知道它得到了什么。虽然吉利已经准备好再投放十几亿美元来壮大沃尔沃的产品线，而且要扩大它在中国以及全球的销售网络，还需要再投资，但是我怀疑它们是否有足够的资本能力来驱动销售，扭亏为盈的确是一件需要从长计议的事情，并没有想象的那样简单。更何况企业还不能仅仅从投资的角度来看，购并的关键还是要获得在汽车行业发展的核心优势，但是这一点恰恰无法通过购买获得。
专注于汽车产业的发展，就需要专注于关键技术的获取、创新能力的打造以及专业人才的培养。这些都需要投入、耐力和对
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于技术独特的偏好。中国今天缺的不是制造整车，缺的是关键技术、创新以及设计。如果吉利在引进先进生产技术的同时，再雇用优秀的人才，假以时日会取得成果。
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第6篇：企业战略规划和实施的逻辑
战略是凝练的思想,具有强大和执着的鞭策力,这种力量绝不是流于表面的,因此其建构的过程必然是煞费苦心的,热烈的进取心必须要靠精密的理性来支持。
1.使命和愿景：一般来说，准备确定使命和愿景的企业都已经经过了创业和成长期的拼杀，并且至少在细分市场上占有了一席之地，生存上已经缓下了一口气，开始面对“长治久安”的问题，于是开始认真思考自己的价值和信仰，就像过了青春期的年轻人一样。经过这一阶段的反思，以后的大方向就基本确定了。
2.拟制战略规划：本着使命和愿景的精神，结合以往的市场经验，可以粗线条地绘制战略体系的框架，包括以下内容（其中“期限”是个很核心的问题，以现实市场的变化速度来讲，3年已经是个足够长的时间。逐层分解后作为各期的行动计划）——
（1）经营目标：这是最容易验证的部分。具体指标有资产规模、产量、利润增长率、市场份额等。分解到每一年；
（2）技术创新：能够产生生产力的技术改进和创新有多少，需要产生多少的效益；
（3）市场开拓：是否拓展其他的细分市场或区域市场，细分市场和区域市场的经营成果如何；
（4）财务运作：建立并完善预算管理体系，开拓资本经营业务（如融资渠道，投资品种等）
(5)服务水平：服务模式创新，客户投诉率、满意度和忠诚度
(6)树立品牌：是地方品牌还是全国品牌，在业内的品牌排名如何
(7)HR平台：现代企业制度下的职业化队伍建设，怎样确保源源不断的人才推动力；
(8)文化改造：建立外在的形象识别系统，内部的综合管理制度、文化纲领和员工手册
以上各方面都需要有“多少、什么时候、什么效果”的定量描述，即使只是出于期望和估计。
3.进行战略分析：以上的框架只是感性的期望，这一步要进行可行性分析——
首先，是宏观面分析和基本的预测，如对经济周期的理解，对本行业的政策全面了解，并对紧密相关行业（上下游、其他）的产业政策保持关注；
然后，是行业结构的分析，如市场供需状况，行业集中度及主要参与者的份额比例
第三，是市场竞争结构的分析，可用5力图
最后是SWOT分析，其实从上面已经可以归纳出外部的机会和威胁，现在要考察内部的资源能力了。这其实是最困难的一步，人贵有自知之明，难免受高层感性影响。
4.制定战略规划：现在是细化甚至调整框架的时候了
(1)占核心地位的是经营战略（或称作竞争战略）——是扩张还是收缩（可用波士顿的业务选择矩阵），是多元化还是集中，是规模化降价还是差异化
(2)确定经营目标体系
(3)其他职能战略，要全面地协调经营战略，并支持经营目标达成
5.战略实施阶段：这是一场考验组织执行力的战役。或者是逐层分解的目标管理和计划体系，或者是平衡计分卡。这个阶段可以是各种管理工具的实验场，也是各种管理技能的展示之处。有条件的就该上IT管理系统了。使这个阶段成功的要点是：让尽可能多的员工了解战略规划的相关内容，并在日常工作中不定期地宣传和强调；高层要定期会商检视战略的执行情况，看有无调整的必要；一切的执行都可以分解成某个员工的具体工作，对每个员工的绩效评估就成了关键，这也是对文化的一个重要体现，表示出：怎样的作法是对的，我们需要什么样的员工。毕竟，离开了人本主体，执行力就成了空中楼阁。
随机读管理故事：《各就各位》
某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好，他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。 老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才，他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，操作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。 如同那位作家，报纸没办好，即浪费了自己的时间，也为报纸带来了不必要的经济负担。在这种情况下，老板最理智的办法：就是让这个人回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。即使把这个得意之才留下来，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。作为一个管理者，你必须十分明白全体的工作目标，了解团体的需要，并明白个人的工作情形，在适当的时候，做出明确果断的决定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功
第7篇：“四个全面”战略布局的逻辑关系
“四个全面”战略布局的逻辑关系，引发媒体和社会各界关注热议。就此，记者采访了国家行政学院教授许耀桐。许耀桐分析认为，这是习近平首次在正式讲话场合集中阐述四者关系，宣示了“四个全面”已成为以习近平为总书记的党中央治国理政的全新布局。
每一个“全面”都具有重大战略意义
习近平在开班仪式讲话中指出，党的十八大以来，党中央从坚持和发展中国特色社会主义全局出发，提出并形成了全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党的战略布局。他谈到，这个战略布局，既有战略目标，也有战略举措，每一个“全面”都具有重大战略意义。
习近平在论述四者之间的关系时指出：全面建成小康社会是我们的战略目标，全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党是三大战略举措。要把全面依法治国放在“四个全面”的战略布局中来把握，深刻认识全面依法治国同其他三个“全面”的关系，努力做到“四个全面”相辅相成、相互促进、相得益彰。
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