第1篇：成本控制心得
成本部运作制度及程序
一、成本管理方法
1、酒店应建立和健全原始记录，实行预算定额管理，严格执行质量检验和物资收、发、领、退制度，加强成本费用的管理和核算，费用和成本应控制在相关的预算额度内，物料的收发领退都应办理会计手续，存有记录。酒店在经营管理过程中所耗用的各项材料，应按实际耗用数量和账面单价正确计算，列入成本及费用中核算。
2、酒店在经营过程中发生的各项直接支出，计入营业成本.酒店为管理和组织经营活动所发生的营业费用、管理费用和财务费用，直接计入当期损益。
3、原则：
（1）存货按实际成本计价。
（2）领用和发出的存货成本按“先进先出法” （3）低值易耗品在领用后一次性摊销进部门费用 （4）采用永续盘存制
（5）以酒店各部门作核算中心，与该部门直接发生关系之成本及费用，归纳入一个成本中心单独核算
（6）酒店成本费用核算必须按权责发生制原则，严格区分本期成本费用与下期成本费用的界限，直接费用与间接费用的界限
（7）以数量及单价变化为两条基本思路进行标准数据库的建立、搜集、整理、分类及分析，在此基础上不断完善成本核算、成本控制的各种方法，不断提高成本控制的能力。
5、职责：
（1）准确地反映营业过程中各种物品（存货）收、发、调、存的真实情况。
（2）运用各种先进的分析方法对营业成本及各类物耗、财产物资的使用，进行严密监控。 （3）编制各类成本、费用报告，对所有成本及费用进行预算、监督、分析及评估。 （4）对酒店财产物资的安全、完整及合理使用负有真实反映、严密监控的责任。 二、成本核算与控制制度：
1、食品成本控制操作程序： （1）进
直拔物品的领用程序：
A、根据本酒店的实际情况，财务部将对各出品部的成本进行单独核算。各部门必须对自己部门需要之物品单独下“采购申请单”，单上必需详细注明部门名称。
B、每日生鲜直拔时，各部门应派本部门资深厨师根据自已的“采购申请单”进行现场验收，对不合格品即时退货并换取合格品。各类物品不得由其它部门代领。 仓库物品的领用程序：
A、各部门必须对自己部门需要之物品单独下“领料申请单”，单上必须详细注明部门名称、日期、物品名称、申领数量(大写)等。
B、各部门领用物品时必须由本部门员工亲自到财务仓库根据领料单领取，不得代领其它部门之物品，仓库人员应严格按此程序操作。 （2）调
为方便单独核算，原则上各部门、各出品档间不得随意调拔各类食品及饮品。如遇特殊情况，在双方经理级以上人员审批下开据“内部调拔单”后方可进行调拔。 调拔时应分清调拔物品是原材料、半成品还是成品，涉及半成品时调入调出部门应注明起成率、毛重、净重等相关信息。 各出品部原材料、半成品的调拔必需有本部门主管及行政主厨审批的“内部调拔单”方可调拔。如因私自随意乱调物品而造成各出品部成本异常者将追究其责任。
部门间调拔采用以下三种成本核算方法，具体操作方式依实际情况及需求而定。 a、由调入方在调拔后尽快以同质同量的物品归还给调出方。 b、由双方经理确认的总金额进行成本调拔
c、如涉及成品调拔，可在双方经理确认下按此出品之售价的比率进行成本调拔（具体比率依实际情况定）
E、部门经理应在“内部调拔单”备注栏内给出成本调拔方式的建议。 （3）销
各厨房应提供各个菜肴的标准配方给成本部，配方中应详细注明各种成份的毛重或净重及起成率等相关信息，对一些不便计算成本之物品（如自制汁酱、油味料等）请资深厨师估算一个金额作为此类物品的成本。
成本部将根据标准配方计算出各个菜肴的标准成本
成本部将经常地、及时地与各厨房保持密切联系，了解掌握食品出品、销售的真实情况。每天即时收集各厨房的领料单、调拔单、出品单、宴请及高级员工膳食签单等有关凭证，认真进行审核。 （4）存
每月月底各厨房应配合财务部对各营业点、厨房的食品、原料进行盘点，采用以存挤销的方法，计算出当月食品原料的实际消耗数，保证成本的真实准确。
编制每月食品成本月报表，反映当月食品实际成本额、成本率、毛利率、上座率及人均消费额等情况。
根据标准成本及毛利率等评估成本变动范围是否合理并分析原因。如发现成本有异常变化，即时向有关方面反映并提供建议。 2、酒水、饮品成本控制操作程序： （1）进
A、通过对历史价格资料的整理，有目的地进行市场调查分析，协同采购部、餐饮部采取有效措施购入物美价廉的原材料。
B、财务部将对各出品部成本进行单独核算。各部门必须单独下采购申请单、领料单，并在单上详细注明部门名称（如西餐酒吧、俱乐部酒吧等）。
部门领用物品时必须由本部门员工亲自到财务仓库领取，不得代领其它部门之物品。所有酒水必需加盖财务仓库公章以确保酒水品质。 （2）调
A、为方便单独核算，原则上各部门间不得随意调拔各类酒水及饮品。如遇特殊情况，在双方经理级以上人员审批下开据“内部调拔单”后方可进行调拔。如因私自随意乱调物品而造成各出品部成本异常者将追究其责任。
部门间调拔采用以下三种成本核算方法，具体操作方式依实际情况及需求而定。 a、由调入方在调拔后尽快以同质同量的物品归还给调出方。 b、由双方经理确认的总金额进行成本调拔
c、如涉及成品调拔，可在双方经理确认下按此出品之售价的比率进行成本调拔（具体比率依实际情况定）
部门经理应在“内部调拔单”备注栏内给出成本调拔方式的建议。
D、为防止出现假酒，除董事会人员、总经理外，其它各部门总监、经理、主管、员工都不得暂借吧台酒水。财务部将不定期进行突击检查，对违规现象进行严惩。 （3）销 A、各酒吧应提供各类酒水及生果盘的标准配方给成本部，配方中应详细注明各种成份的用量、起成率等相关信息，对一些不便记算成本之物品（如自制果汁、装饰品等）请酒吧主任估算一个金额做为此类物品的成本。
成本部将经常地、及时地与各吧台保持密切联系，了解掌握酒水销售的真实情况。每天即时收集各酒吧的“酒水进、销、调、存日报表”等有关凭证，进行审核。
C、对宴会酒水已计入销售额但客人未用而退回时，应将其剔出当日的酒水成本，按盘盈处理。 （4）存
A、各酒吧必须每日做一份“酒水进、销、调、存日报表”，表中应按详细列出所有酒水、饮品的名称、规格、散酒销售标准（含杯数）等相关内容。
B、成本部有权随时根据“酒水进、销、调、存日报表”及“酒吧出品单”等相关凭证，对各酒吧进行抽查，如有账实不符之情况，及时上报酒店管理层。抽查时成本部将对酒水员自带酒水、调换假酒等现象进行查证，如有发现，及时上报。酒店将对以上作弊之相关人员进行严惩。 C、每月月底各酒吧应配合财务部对各吧台酒水饮料进行盘点，所有散酒应以分数或小数的形式以整支为单位计盘，以保证成本的真实准确。盘点后采用以存挤销的方法，计算出当月饮品及香烟的实际消耗数，如有盈亏应呈报上级。
成本部编制饮品成本月报表，真实反映当月饮品实际成本额、成本率、进价变动及平均消费等情况，并做好分析报告。 3、客人存酒管制制度：
（1）所有客人存酒必须开据“客人存酒单”
（2）“客人存酒单”上必需有客人姓名、存酒日期、存酒名称、数量（散酒应以分数或小数的形式以整支为单位）等相关资料。
（3）所有“客人存酒单”一式两联，一联交客人一联经收银盖章确认后由酒吧保管。
（4）酒吧必需每日作一份“客存酒日报表”以反映客人存、取酒情况。以便成本部随时进行抽查。
（5）酒店规定所有客存酒期限不得超过三个月，超过期限后之酒水将全部做冲公处理。各酒吧做好统计，于每月的最后一天经财务部确认后做好转账处理。
（6）如三个月后客人一定要求取酒时，必需经楼面总监签批方可领取，财务再做退仓处理。 4、客房迷你吧成本控制程序：
（1）管家部每日将已报吧之“楼层迷你吧控制表”送至夜审处，夜审据此与收银员所开的“迷你吧收费单”核对无误后做出“客房迷你吧每日销售报告”如有偏差应即时查明原因并作出相应处理。
（2）如出现跑单情况，当班大堂副理查证属实后有权签减免单，但一个月签单数不得超过10次。超额跑单将对当事责任人进行罚款或扣薪。
（2）成本部根据“迷人吧每日销售报告”对迷你吧补仓进行控制发货。
（3）每月月底在管家部相关人员的协助下对楼层及迷你吧仓库进行盘点，采用以存挤销的方法，计算出当月的实际消耗数，保证成本的真实准确。
（4）编制每月迷你吧成本月报表，真实反映当月迷你吧实际成本额、成本率等情况。并做出成本分析报告。
5、一次性客用品消耗控制程序：
（1）保持与管家、桑拿等各相关部门的良好沟通，了解和掌握客人用品的真实情况，经常协助管家部、桑拿部等相关人员对不同时期的具体情况进行此方面和价值工程分析，以达到既保持服务水准又节约消耗。
（2）各类客用消耗品的标准用量将根据开房数进行控制，标准用量=单人开房总数+双人开房总数*2
（3）月末结帐时将计算出来的标准用量填入当月客房、桑拿部实际客用品消耗表中进行对比分析。
（4）协同房务部、桑拿部所有相关人员制定定额消耗品的节省提奖率和超额罚款率。如超额数量过大，应追究相关人员的责任，从主管至员工，进行经济方面的惩罚。
（5）每月末对各项消耗品的出库明细进行统计，对照规定的消耗定额数核算并编制当月房务部各项消耗品实际耗用表。
（6）根据当月消耗品使用的增减金额表，确定其节省额和处罚额，并以此按规定比率提奖或罚款。
（7）将当月各项消耗品定额控制表及分析报告予有关方面。 （8）客房赠送品管制办法参照执行。 6、高职餐及公司审请之成本控制程序：
高职员工在酒店内消费，公司宴请、招待等制度参照其它财务部相关制度 高职餐成本按消费金额的一定比率计提（比率依具体情况定）。 公司宴请成本按消费金额的一定比率计提（比率依具体情况定）。 7、连环消费成本控制程序：
（1）连环消费按消费即计提原则，在消费当日将收入转入消费部门。 （2）成本的计算按普通操作程序进行计算。 8、贵价食品成本管制程序：
（1）厨房应提供所有贵价食品菜肴的标准配方给成本部，配方中应详细注明各种成份的毛重或净重及起成率等相关信息，对一些不便计算成本之物品（如自制汁酱、油味料等）请资深厨师估算一个金额作为此类物品的成本。
（2）厨房应提供一份贵价食品干湿比率明细表给成本部 （3）贵价食品发放程序依仓库制定之具体程序操作
（4）每次领货后厨房要进行干发湿操作时，必需提前知会成本部，有成本部人员在场时方可进行。物品发泡完成后成本部人员再进行实际称量,根据最新‘发胀比率“即时更新单价.（5）厨房应做一份“贵价食品进、销、存日报表”交成本部审核。
（6）成本部有权随时根据“贵价食品进、销、存日报表”及“贵价食品出品单”等相关凭证，进行抽查，如有账实不符之情况，及时上报酒店管理层。
（7）每月月底成本部对厨房贵价食品进行盘点，采用以存挤销的方法，计算出当月贵价食品的实际消耗数，保证成本的真实准确。
（8）成本部每月贵价食品成本月报表内反映当月实际成本额、成本率、销售排行榜等相关情况。并根据成本率等评估成本变动范围是否合理并分析原因。 9、海鲜成本管制程序：
（1）财务部通过对历史价格资料的整理，参与海鲜的购买，每次海鲜采购必需有财务部人员一同前往购买，由财务人员对数量及重量进行把关。
（2）厨房应做一份“海鲜进、销、存日报表”交成本部审核。
（3）成本部有权随时根据“海鲜进、销、存日报表”及“海鲜出品单”等相关凭证，进行抽查，如有账实不符之情况，及时上报酒店管理层。
（4）海鲜饲养员应尽可能的保证海鲜的品质，每月直鱼数不能超过当月购入海鲜总金额的%，如超出此限额，应对其做出相应的物质惩罚。
（5）每月月底成本部将对海鲜池进行盘点，采用以存挤销的方法，计算出当月海鲜的实际消耗数。成本部每月海鲜成本月报表内反映当月实际成本额、成本率、直鱼累计、直鱼比率、销售排行榜等相关情况。并根据成本率等评估成本变动范围是否合理并分析原因。 10、香烟成本控制程序：
（1）所有香烟放各收银台进行销售。收银部应在每日营业结束时做一份各销售点的“香烟进、销、调、存日报表”予成本部核对。
（2）成本部不定期对各香烟销售点进行盘点，如与报表有差异应立即查明原因。
（3）收银主管处应设立一个香烟暂存仓，由收银主管对香烟销售做统筹管理。收银主管应每日做一份“香烟领、发、存日报表”供成本部不定期盘点，如与报表有差异应立即查明原因。 （4）每月月底对各销售点及收银主管处进行盘点，采用以存挤销的方法，计算出当月香烟的实际消耗数，保证成本的真实准确。
（5）编制每月香烟成本月报表，真实反映当月香烟实际成本额、成本率等情况。根据数量及价格（包括进、销单价）的变化，写出香烟成本分析报告。
（6）董事会人员、总经理等，其它各部门总监、经理、主管、员工都不得借用收银台香烟。
汇源海逸酒店成本管控现存之弊端 采购程序存在在严重弊端。 采购单价普遍偏高…… 采购报销程序不规范……
采购质量严重不足!主要原因是未严把货品验收质量关!例如:蔬菜没去头尾、三鸟类含水量严重、冻品含冰量过大……
第2篇：成本控制心得
成本控制心得
成本控制说起来很大，很多企业很多人都进行了分析研究，有很多的方法。但企业在运行中怎样选择，怎么选择合适自己的成本控制？怎样把成本控制落到实处？这个问题，我只能讲一些自己实际工作中成本控制的些许心得体会。
一、成本控制几个阶段控制
成本控制分产前、制造过程中以及流程环节，以及售后等环节。 （一）产品投产前的控制。
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，外部协作或本厂生产成本比较，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。
（二）制造过程中的控制。
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施。
（三）流通过程中的控制。
流通过程中的控制关键是流通过程的合理库存、合理运输途径，以及市场上合理报价。合理的销售市场定价，对利润的实现是起至关主要的作用。定价前进行市场销售比较等。
二、常见的成本控制的关键点
（一）定额制定。
主要有材料定额BOM表和工时定额。成本控制主要是关注材料消耗定额，制定、校正消耗定额，这个需要技术部门配合。最好精细化管理，做到定额领料，先核算每笔订单的材料定额需求量，实际生产中的超额领料进行领导签字控制。工时定额的制定。工序涉及繁简，以及技术含量等问题，合理的工时制定，有利于生产任务的实现，而且增加员工的工作积极性，对员工内部和谐生产大有裨益。 在实际工作中，还会出现动力定额、制造费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度。 （二）关键环节的把控。
生产性企业产品生产都有生产环节关键点，有时候生产环节关键点和财务控制环节的关键点是一致的。比如材料投入的关键点或者质量控制的关键点。
一次性投入价值很大的材料，这块的材料投入率控制就成本控制的关键点，要单独进行精细控制。实现精细化管理的有时涉及到各车间交接半成品的问题，财务核算涉及到半成品价格制定。内部价格（价格标准化），即内部结算价格，它用于厂部个车间内部核算。
还有质量标准化。关键生产环节的质量控制是产品优次的点，这块的成本控制，单独精细化管理很重要。
（三）销售结算价格的制定。
销售结算价格的制定，即企业销售结算价格。销售价格的定位要与企业产品相匹配，与相应市场进行吻合。进行市场调研价格，是有效手段。也是检测BOM 和实际生产是否匹配的调节剂。价格制定有些项目研发生产，有时候要根据预算、合同和实际生产情况确定。
（四）管理细节。 1、存货的合理库存量。
2、物资采购控制。分析物资价格变动规律，以及供应商进行竞标选择等。 3、协作分包方式。部分半成品外包使成本降低等。
4、成本指标的考核。投入产出率、废品率、完工率、成本毛利率等。 三、成本控制执行 （一）制度建设。
制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。制度建设其一是要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。其二是制度执行力，要进行制度的执行追踪。 （二）成本目标考核。
首先确定财务所需的成本目标，需要各部门提供的财务数据。在实施过程中，注意减少目标不明确的项目和任务。要明确各部门的成本任务。
考核目标要数字量化，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
四、模具及特制品项目成本
模具及特制品可分为研发、制造、销售、服务四个阶段。 （一）模具及特制品项目成本特殊。
项目和研发成本，有时候生产周期比较长，总体环节比较多，繁杂。特性主要包括：
1、生产类型和产品流程：属定购型，先与用户签订合同再生产，产品流程与大批量生产的产品区别很大。
2、生产数量：为单件或小批量生产，没有规模效应。
3、产品：技术密集型，涉及多领域知识，具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高。
4、风险：项目周期长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发生。
（二）模具及特制品项目成本控制着手点。
成本控制的起始点延伸到营销和研发阶段，即主要成本形成阶段，在成本的最佳可控时间点，利用框架合同等方法进行控制。通过从项目的起点开始，直到项目保修完成的整个过程的控制，其成本控制实施，大概从这些方面入手。
1、总体预算、合同控制。接受订单后，进行整体预算报表，分季度分模块生产成本以及费用项目等，其中注意要参照以往标价、同行报价水平，大概完成项目成本预算支出等。研发类成本实际研发设计。研发设计模块的进行，注意在满足技术要求和国际组织规则规范要求的前提下，要从成本的角度进行取舍。对已有的方案，由专门的人员进行项目优化，在改进技术性能指标的同时，一定要兼顾成本，达到价格性能比最佳。 通过设计优化，减少理论材料用量，提高材料利用率。技术部门应该采用先进的计算机设计软件，增加模型设计的精度，提高定尺设计的要求，以从根本上提高材料利用率。
2、模块成本定额控制。整体预算的基础包扣各个模块的实施，每个模块在实施中要严格按照预算、合同执行。实施过程中进行目标分解。模块实施过程中的材料、人工、采购成本、费用控制定额控制。是否超支，超支原因进行分析。并做详细作为以后接单的参考。
3、分项目费用定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。项目实施费用控制和日常费用控制要联系起来。但是项目费用和日常费用开支有区别，项目费用开支要进行分模块，分订单制定费用定额控制。
《全面预算管理与成本控制高级研修班》课程大纲
【参加对象】财务总监、财务经理及会计等相关中高层领导者；财务部、投资部、资产管理部、业务发展部相关人员；会计师、税务师事务所等中介机构负责人； ● 培训背景
预算的编制过程是企业分配资源以实现战略目标的过程。同时预算编制工作是一个动态、相互协作、目的明确的过程，从而真实地反映出企业的实际需要的过程。编制一套完整的预算不是预算工作的结束，而是开始。而后需要将预算与实际情况和预测进行比较、衡量与战略主动性相关的预算分配效果、创建动态报表和分析以对最终决策提供支持。
近年来全球企业尤其是中国企业都面临前所未有的成本上涨压力：油价、原材料价格飞涨；通货膨胀；人民币升值；新劳动法，人力成本上涨；物流成本上涨……。俗有中国价格“屠夫”之美誉的格兰仕公司凭借其强大的成本优势一路攻城掠寨，抢占微波炉半壁江山。同时著名管理学大师彼得.德鲁克曾讲过：企业经营者只需做二件事情：第一是销售； 第二是控制成本。
90%的国内制造企业存在10％-30％左右的成本压缩空间。本课程第二天将与您一起探索企业成本掘金密码。
● 课程收益 帮助学员准确、高效地编制出合理的预算，使预算得到有效的实施，避免超成本的经营，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作，将公司每个人纳入到全面预算管理体系，把企业的经营目标转化成执行者操作的依据，通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划。
◇ 重塑成本管控理念，聚焦成本降低识
◇ 认清企业成本结构，构建全面成本管理思维
◇ 跳出传统成本控制框架，从运作流程层面把控成本降低策略与方法
◇ 正确认知税务筹划，合理合法降低企业税负成本
●课程内容
第一天：全面预算管理
一、从“两个半”缺陷说起什么是预算 形象理解预算的定义与特点 正确理解预算的功能与作用 公司预算与公司计划的异同点 预算管理的内容与分类
预算控制与内部控制的相互关系
二、预算管理中组织结构的流程化整合 组织流程化整合的原则 组织流程化整合的程序 组织流程化整合的方法 预算管理组织的构建
公司治理结构与公司预算的相互关系 公司治理结构与预算组织体系 预算执行组织的构建
三、预算目标的制定 公司战略与预算管理的关系 不同战略导向如何选择预算管理模式 影响预算制定的因素分析 如何确定与分解具体预算目标 如何设置预算目标的评估指标
四、几种预算编制程序的比较与选择 自上而下式 自下而上式 上下结合式 预算内容的相互衔接
五、预算编制方法的选择 传统编制方法的缺陷 弹性预算方法 零基预算方法 滚动预算方法
六、预算编制过程中的其他技术性问题 预算编制应当遵循的基本原则 正确选择预算编制期间 正确处理预算与预测的关系
七、预算报告制度的建立 预算报告系统的几种模式比较 责任预算主体的构建 预算报告制度的内容确定 预算报告的方式与频率安排 预算责任界定中的差异计算与分析 预算责任报告中的其他问题
八、预算执行过程中的调控 预算调控的主要内容 预算监控主体的构建 预算监控的重点对象与方法 预算调整的基本原则 预算调整的产生条件 预算调整的基本程序 预算调整的审批权限 预算调控中的预算仲裁
九、预算考评制度的建立 预算考评的基本原则与策略 预算考评的基本程序 预算考评制度的工作重点 预算考评的奖惩制度
十、预算其实就是年度计划 如何规划年度目标
制定年度计划需要做的三件事 历史资料与销售计划的编制 确定成本计划的四个主要方法 工资计划的编制技巧 其他费用计划的编制 如何编制现金计划
十一、企业集团的全面预算管理 企业集团的主要类型及其优缺点的比较 不同类型企业集团的预算控制系统的主要特点 企业集团预算管理的难点是什么
第二天：企业成本降低的七大策略 策略1：认清成本，才能管控成本 1.何谓成本及成本常见分类 2.成本降低对利润贡献分析 3.成本结构概念及其作用 4.成本降低常见的误区 5.成本降低的理念与五大策略 策略2：研发成本压一压
根据统计数据表明，产品总成本的60%在产品设计阶段已经确定，因此产品设计阶段对成本数据充分考虑已经决定后期产品的成本竞争优势。 1.研发对产品成本的重大影响 2.优秀企业注重研发投入 3.产品研发常见的三大误区 4.研发成本优化五项原则 5.研发成本优化五项措施
策略3：采购成本降一降
在众多成本控制因素中，采购一直居于战略性主导地位。对于制造业来说，采购成本占了生产总成本的55%-85%，若采购成本能降低5%-10%，则产品利润可直接提升5%-10%，而且是企业的现金利润。因此我们必须将企业传统操作型采购升级为战略型采购，让采购部门成为企业赚钱部门而不仅仅是花钱部门…… 1.企业采购部门组织架构设计 2.供应商开发与管理 采购部门组织架构的优化 如何选择适合的供应商 采购绩效考核体系设计 供应商评估体系的建立 采购廉政体系建设与监控 有效供应商管理策略 3.现代企业采购五种采购方式 4.采购成本降低五大技巧
案例：跨国公司采购部门组织架构 西门子供应商关系15条原则 格兰仕采购成本表的应用
策略4：生产成本省一省
如果给我们一个发现浪费的放大镜，我们会发现生产现场到处是待挖掘“金矿”。企业生产交期提一提、浪费少一少、效率优一优可以节省制造成本10-30%。 1.导致产品成本偏高因素分析 2.生产企业常见的三种浪费 3.现场成本管控三大利器 4.现场成本管控三个重点 5.生产成本构成三要素分析 6.生产成本降低七种技巧
7.全员参与成本降低体制设计（案例：成本改善活动推行）
策略5：人力成本少一少
根据美国人力资源协会调查统计表明,企业在一位职员上投入的成本是其薪资的3-5倍。同时管理学专家柯希纳多次试验得出：当实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍。因此不合理的人员配置不仅浪费企业的资源，而且带来组织效率的大幅下降。 1.重新认识企业人力资源
2.案例：通用电气精简组织的启示 3.机构“减肥”六项原则与三项措施 4.少人化运营的六大方法 5.给人才加油—激励系统设计 案例：某民营企业组织变革
策略6：库存物流减一减
成功地运营一座“金矿”的关键就在于优化你的物流，尽快地把金块从流道里取出来，卖给客户。库存五易特性决定了库存是一把双刃剑，既可为企业带来巨大盈利空间，也可将企业送入万劫不复境地。
1.案例：网络巨头思科库存之痒 2.正确认知企业库存及其构成 3.库存五易特质及管控理念 4.库存账符率管控五项措施 5.库存存量优化两项秘诀 6.库存异常预警系统设计 策略7：税收成本计一计
企业赚钱的常见的渠道有两个：一是通过日常经营活动；二是资本运作。企业有没有第三种赚钱渠道呢？税务筹划就是企业赚钱第三种渠道。 1.案例:换一种模式带来不同效果 2.企业常见税种解析 3.税务筹划概述与目标 4.企业税务筹划六大平台 5.增值税筹划技巧与案例分析 6.所得税筹划技巧与案例分析
第3篇：成本控制心得
成本控制心得
成本控制说起来很大，很多企业很多人都进行了分析研究，有很多的方法。但企业在运行中怎样选择，怎么选择合适自己的成本控制？怎样把成本控制落到实处？这个问题，我只能讲一些自己实际工作中成本控制的些许心得体会。
一、成本控制几个阶段控制
成本控制分产前、制造过程中以及流程环节，以及售后等环节。
（一）产品投产前的控制。
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，外部协作或本厂生产成本比较，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。
（二）制造过程中的控制。
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施。
（三）流通过程中的控制。
流通过程中的控制关键是流通过程的合理库存、合理运输途径，以及市场上合理报价。合理的销售市场定价，对利润的实现是起至关主要的作用。定价前进行市场销售比较等。
二、常见的成本控制的关键点
（一）定额制定。
主要有材料定额BOM表和工时定额。成本控制主要是关注材料消耗定额，制定、校正消耗定额，这个需要技术部门配合。最好精细化管理，做到定额领料，先核算每笔订单的材料定额需求量，实际生产中的超额领料进行领导签字控制。工时定额的制定。工序涉及繁简，以及技术含量等问题，合理的工时制定，有利于生产任务的实现，而且增加员工的工作积极性，对员工内部和谐生产大有裨益。 在实际工作中，还会出现动力定额、制造费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度。
（二）关键环节的把控。
生产性企业产品生产都有生产环节关键点，有时候生产环节关键点和财务控制环节的关键点是一致的。比如材料投入的关键点或者质量控制的关键点。
一次性投入价值很大的材料，这块的材料投入率控制就成本控制的关键点，要单独进行精细控制。实现精细化管理的有时涉及到各车间交接半成品的问题，财务核算涉及到半成品价格制定。内部价格（价格标准化），即内部结算价格，它用于厂部个车间内部核算。
还有质量标准化。关键生产环节的质量控制是产品优次的点，这块的成本控制，单独精细化管理很重要。
（三）销售结算价格的制定。
销售结算价格的制定，即企业销售结算价格。销售价格的定位要与企业产品相匹配，与相应市场进行吻合。进行市场调研价格，是有效手段。也是检测BOM 和实际生产是否匹配的调节剂。价格制定有些项目研发生产，有时候要根据预算、合同和实际生产情况确定。
（四）管理细节。
1、存货的合理库存量。
2、物资采购控制。分析物资价格变动规律，以及供应商进行竞标选择等。
3、协作分包方式。部分半成品外包使成本降低等。
4、成本指标的考核。投入产出率、废品率、完工率、成本毛利率等。
三、成本控制执行
（一）制度建设。
制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。制度建设其一是要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。其二是制度执行力，要进行制度的执行追踪。
（二）成本目标考核。
首先确定财务所需的成本目标，需要各部门提供的财务数据。在实施过程中，注意减少目标不明确的项目和任务。要明确各部门的成本任务。
考核目标要数字量化，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
四、模具及特制品项目成本
模具及特制品可分为研发、制造、销售、服务四个阶段。
（一）模具及特制品项目成本特殊。
项目和研发成本，有时候生产周期比较长，总体环节比较多，繁杂。特性主要包括：
1、生产类型和产品流程：属定购型，先与用户签订合同再生产，产品流程与大批量生产的产品区别很大。
2、生产数量：为单件或小批量生产，没有规模效应。
3、产品：技术密集型，涉及多领域知识，具有系统性、复杂的功能和界面，研发成本高。
4、风险：项目周期长、风险大，在设计和制造过程中会有无法预料的事件发生。
（二）模具及特制品项目成本控制着手点。
成本控制的起始点延伸到营销和研发阶段，即主要成本形成阶段，在成本的最佳可控时间点，利用框架合同等方法进行控制。通过从项目的起点开始，直到项目保修完成的整个过程的控制，其成本控制实施，大概从这些方面入手。
1、总体预算、合同控制。接受订单后，进行整体预算报表，分季度分模块生产成本以及费用项目等，其中注意要参照以往标价、同行报价水平，大概完成项目成本预算支出等。研发类成本实际研发设计。研发设计模块的进行，注意在满足技术要求和国际组织规则规范要求的前提下，要从成本的角度进行取舍。对已有的方案，由专门的人员进行项目优化，在改进技术性能指标的同时，一定要兼顾成本，达到价格性能比最佳。
通过设计优化，减少理论材料用量，提高材料利用率。技术部门应该采用先进的计算机设计软件，增加模型设计的精度，提高定尺设计的要求，以从根本上提高材料利用率。
2、模块成本定额控制。整体预算的基础包扣各个模块的实施，每个模块在实施中要严格按照预算、合同执行。实施过程中进行目标分解。模块实施过程中的材料、人工、采购成本、费用控制定额控制。是否超支，超支原因进行分析。并做详细作为以后接单的参考。
3、分项目费用定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。项目实施费用控制和日常费用控制要联系起来。但是项目费用和日常费用开支有区别，项目费用开支要进行分模块，分订单制定费用定额控制。
第4篇：成本控制心得
成本控制学习心得总结
在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。据有关部门对上千家亏损的国有企业进行调查研究发现，%的亏损国有企业，很大程度上是“费用亏损”“成本亏损”。而xx作为一个有着80年辉煌历史的老国企，更应以史为鉴，为谋求企业发展，加紧完善企业内部的成本控制体系。
成本控制的目标是降低成本、提高资源的利用效率、增加企业利润、配合企业取得竞争优势。而成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，它是一个系统性的工作。下面将我本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：
一、成本控制工作要突出“以人为本”。
成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。
二、成本控制工作要注重数字化。
要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
三、成本控制工作中要提升财务的作用。
一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。
四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。
开展成本控制工作不能搞大跃进，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。
成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
这次关于成本控制的培训让我受益匪浅。节约成本应从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责， 而作为一个管理人员，更应把控制成本落实到具体工作的每一处，我也会把这次培训课上所学到的理论知识在实际的工作中应用，为xx美好的明天贡献自己的一份力量。
第5篇：施工项目成本管理控制心得体会
作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。
一、以人为本，全员控制
项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。
1、全过程动态控制
项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。
2、项目成本控制的关键是人
人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢？首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。若经过仔细测算或论证发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培养与主动参与，就是全面、全过程的项目成本控制意识。我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。
二、技术创新、降低成本
为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：
利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节省约6000多米镀锌扁钢（前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工），并为劳务施工提供了很大的便捷。
第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近40万的电气变更。变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。确认结果后，我们发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的YJV三芯电缆改成YJV二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排。仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生非常好的项目经济效益。
第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置。其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。
三、材料成本控制是关键
项目材料成本控制是关键。因工程材料成本控制并非完全就是从事材料采购、库管人员的份内事，工程技术人员首先要仔细看图，分阶段做好准确的材料计划，并要不定时地会同材料管理相关人员清点库存材料，理清有多少库存材料后，才能做好下一次的工程材料计划；
第二：工程材料进场必须坚持三方（材料人员、技术人员、劳务队）在场进行点数、登记的原则。这一点对土建材料管理尤其重要，如砂石、钢筋、扣件、水泥等等，不然会出现监管不力，进场材料难免不会出现水分的问题；
第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底控制，从过程中发现问题进而解决存在的问题。
第四：在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，（前提是要做好监理、业主的工作），这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米YJV三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员采购二芯YJV电缆，取得良好的效果。
第五：要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。
我们的企业必须培养一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。这些人应该具备成本意识高、大局观念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。一个优秀项目管理者必须具备管理思路清晰、明了，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点控制。
总之，工程项目管理人员应该具备干一类工程有一份
第6篇：成本控制
厨房成本控制4
一、厨房原材料的控制
1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。
2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。
3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。
4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。
5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。
6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。
7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。
8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。
9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。
10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。
二、原材料的采购控制
1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。
2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。
3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。
4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。
5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。
6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。
7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。
8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。
9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。
10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。
11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。
三、仓库材料控制
、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。
2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。
3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。
4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。
5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。
6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。
7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。
8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。
四、收货员的严格管理
1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。
2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。
3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。
4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。
5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底
成本控制中心岗位职责
成本会计实践心得体会
成本控制工作总结
成本控制 工作总结
成本控制工作计划