下面是范文网小编整理的企业竞争实质是什么3篇 竞争的本质含义是什么，以供参考。
企业竞争实质是什么1
辩论赛题目一
正方：企业竞争的实质是文化的竞争 反方：企业竞争的实质是人才的竞争
正方陈词：企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分，是企业的灵魂和精神支柱，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
正方攻辩：文化不好，留不住人才，还谈什么竞争？ 正方辩词（由不同的辩手选择适合的内容进行辩论）：
一、企业文化建设是企业赖以生存的法宝
虽然世界各国、各地区、各企业的性质、状况及所处的环境不尽相同，但企业发展面临问题时却可以用一种相同的办法去解决，那就是要建立新世纪企业文化。加强企业文化建设是世界企业管理最重要的发展趋势，有利于全面提高员工素质，增强企业凝聚力和竞争力，夯实科学发展、共建和谐的经济基础和社会基础。实践证明，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量；企业文化的较量实体是企业高素质的员工队伍，而高素质的企业员工队伍来自于完善的用人机制和良好的用人环境，这些恰恰是企业文化的真正内容。建设企业文化，是创造和谐企业氛围和优良企业运作环境，使企业能够得以稳定、健康发展的根本保证。
二、企业文化建设是企业发展壮大的内在驱动力量
企业文化建设是一个复杂的系统工程，就其结构而言可以概括为企业精神文化、企业行为文化、企业物质文化等方面的内容。我们应该从建设社会主义现代化企业的实际出发，多层次、全方位地研究企业文化的作用，特别是在企业改革和发展中的积极作用，这样，才能在实践中建设企业文化、发展企业文化和增强企业竞争力。
优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。其次，企业文化具有导向作用。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地发展。第三，企业文化具有激励作用。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，调动员工的积极性、主动性，挖掘员工的潜能，不仅是为了企业的发展，同时也是为了实现员工的自身价值，促进员工的全面发展。第四，企业文化具有约束作用。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。
企业文化实质上是一种竞争文化，是企业竞争力的源泉，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争。建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。
三、企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素
随着我国经济发展方式的转轨变型、全面参与经济全球化进程的加快，我国企业面临着前所未有的发展机遇与挑战。企业能否在新的机遇和挑战面前迅速转变观念和机制，其关键取决于企业文化。企业要抓住机遇、赢得挑战，实现跨越式发展，就迫切需要建设先进企业文化建设，激发企业的创造活力，增强企业的凝聚力和向心力，促进企业的管理创新，增强产品和服务的竞争力。
正方结辩：
当今企业文化越来越成为企业凝聚力、创造力的重要源泉，越来越成为企业特别是大型企业竞争较量的着力点。美国兰德公司的专家通过对全球优秀企业的研究得出结论认为：世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
实践证明，企业文化是一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素。建设企业文化，一定要把增强企业核心竞争力、促进企业发展作为出发点和落脚点。通过企业文化，形成凝聚企业员工、打造坚强团队的共同思想基础，促进企业技术创新、体制创新和管理创新，为企业参与市场竞争、做强做大提供有力支撑。以人为本是科学发展观的核心，也是企业文化的本质。要认真研究新形势下企业文化建设的特点和规律，用科学发展观指导企业文化管理机制，创新开辟新途径、探索新方法，使企业文化的内涵不断丰富、传播形式更具时代特色、方法手段更为群众所喜闻乐见，使企业文化建设迈向新台阶
反方陈词：文化是人创造的，只有优秀的人才，才能创造出优秀的文化。优秀的人才创造文化，文化又在培养人才。就像辩证法上说的，人是主要因素，企业文化只是在发展过程中把好的总结起来的文字说明，人是具体的实施者，没有了人再好的企业文化也是空谈。理论与实践的关系，企业文化就是理论，人是负责具体实践的主体，企业文化对人只有指导的作用。
（一定要有的态度基调是：本公司的人才是优秀的，文化是优秀的。（这是核心逻辑）可以找任何例子，支持本方的观点。同样也可以用正方的例子，不管他们举出什么例子，都必须反问，这些事情是不是由“人”来做的？）
反方辩词：
有创造性的人才，可以创造也可以改变文化，有德有才的人才可以创造的文化，也可以把糟糕的文化改变为优秀的文化。有才却无德的人，会把优秀的文化变德糟糕。（知道乾隆时期的巨贪和申吗？他可以说是一个有才的人，但他的腐败导致上行下效）。无德又无才的人，根本就谈不上什么文化。
…… …… 反方结辩：
建立以人为本、以绩效为基础的企业文化和考核制度，对表现突出的员工不仅委以重任，更要悉心、耐心、长期培养，不断予以精神和物质激励，是企业战胜对手、永葆成功的重要因素。人才是企业永恒的核心竞争力。拥有一批优秀的管理人才，企业才能在激烈的商战中基业常青。企业产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。（正方辩论补充资料）
改革开放以来，我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对建设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。在知识经济的今天，企业文化在企业的市场竞争中的重要的作用引起了人们的关注和讨论。今天我们的辩题是“企业竞争的实质是文化竞争还是人才竞争”正是基于这样的一个时代背景。首先我们企业竞争中的文化是什么？企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的企业的价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。何谓人才呢？人才即有一定的知识技能而且是对企业的发展做出贡献的人。
我们判断企业竞争的实质是什么，其实就是看何者在企业竞争的内外两方面起到关键实质作用，何者是企业的核心竞争力。所以我们先看看企业在内外两方面 竞争的是什么。
首先在企业的内部，我们说一个优秀的成功的企业一定要具备高效的运营力，在市场竞争中一个运营力低下的企业必将被淘汰！运营力来自哪里？取决于企业的组织架构、战略管理、管理风格和管理思想。总的说也就是企业的管理文化，如果把企业比作一个人，企业的管理文化就好像一个人的骨骼，它是整个企业管理运作的基础架构。再看当企业面对同样的资源的时候，他们之间的竞争的实质是什么？谁能使得拥有的资源更优化配置。而企业的最大资源正是企业的员工，（企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量；我们不否认企业竞争的较量实体是企业高素质的员工队伍，但要高素质的企业员工发挥应有的作用，为企业竞争做出贡献还取决于完善的用人机制和良好的用人环境，它的实质是企业文化。）如何吸引优秀的员工，如何能他们的才能发挥最大化，如何让员工保持积极性，对企业有强大的归属感，都是企业谁能在竞争中取胜的重要指标。而企业文化在这方面起到了决定性作用。优良的企业文化有规范力 能够在心理行为上约束员工遵照企业的规章制度，有凝聚力，使得企业内部团结一致，人际关系和谐有序，内聚力强，员工精诚合作。盖茨曾说：“在微软，体现员工地位和贡献的，并非职务，而是他的业绩。只要取得了成绩，大家就赞扬他，尊重他，以他为榜样。”这就是成功的企业的例子，它提升员工成就感与责任感，激励他们努力工作。企业竞争发展的主要决定因素就是一个企业的软环境，即企业的环境文化。
在企业外部，即面对其他企业和顾客时，企业对外的形象和文化显得极其重要。每一个企业都喜欢和守信真诚的企业合作，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位，而这些都企业文化的具体表现。而在争夺客户的竞争中，什么样的企业对于顾客更有吸引力呢？当然是那些具有良好的顾客文化，客服观念的企业，它们更加熟知客户的需求，有完善的客户体系，显然使得企业更具竞争力！在企业外部的竞争中 企业文化无疑对企业竞争起到了关键性作用。
随着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化作为一种精神力量，在竞争中的作用确实越来越突出，特别是在企业文化这样一种独特的文化，更是对企业竞争具有全局性的决定意义。正因为企业文化具有精神理念引导性、管理架构性，这些事企业竞争的立足之本，所以我方坚持认为企业竞争的实质是文化竞争。
（反方辩论补充资料）
企业竞争的实质是人才的竞争，在这场竞争中取胜的关键在于拥有高素质的人才队伍。
人，非生而知之，学而知之也，高素质人才队伍的获得重在后天的培养。采用挖人的方式解决企业缺乏高素质人才的问题，无非一针强心剂而已，只救一时之急，难有长效之功。百年大计，教育为本。企业唯有着重于外部教育、内部培养方是正道。面对堂堂正道，并非所有企业都能够择善而从之。多数企业并没有下大力气实施人才培养，纠其原因无怪乎观念层面的问题和现实中的障碍。
结合多位hr的咨询经验，笔者将一些领导者在日常管理工作中的错误培训观念总结如下，并将加速部下人才化进程的方法同大家分享：
培训错误意识的解读
1、很忙，没时间。多数情况下，在进行一项培训活动时，都会遇到“我很忙，没有时间”的推辞。事实上企业中很少有能让领导忙的无法停下来的事情，陷入忙乱思维的领导往往会不经意间夸大自身的忙碌程度，在搪塞别人的同时也欺骗了自己，而更可恨的是他们因为缺乏思考，基本上都处在瞎忙的状态。（已故经济学家文力教授言）时间永远是自己的，关键在于分配了多少给不同的事情。法国谚语讲出了其中的道理“时间往往出现在追求一个人的时候”。
没有时间，似乎是很合理的理由，但其实这种理由的实质是不愿分配出时间给培训。可能领导会为将手头的事情做的很好而窃喜，但是他没有意识到一个巨大的时间黑洞已经正在向他和他的组织张开魔爪，他发现他真的越来越忙，越来越没有时间了，紧接着是越来越不满意下属，脾气越来越暴躁，健康也每况愈下，直到退休后成为病房的常客??当然，这是我们不愿意看到的事情。上述“没有时间”的恶性循环往往就在“我很忙，没时间”的借口中产生。没时间导致的培训无力，使下属越来越能力不足，其结果就是主管愈发的不敢授权，不能授权的结果直接导致主管更忙，而此时属下着急而帮不上忙，于是不愿意看到的事情还是发生了。
英格兰谚语说，少了一个马钉，丢了一个马掌，丢了一个马掌，倒下一位将军，倒下一位将军，输掉了一场战役，输掉了一场战役，亡了一个国家。由于对属下的培养在企业任务中属于重要但不紧急的事情，因此往往被一些短视的领导者归档到眼前小事一栏而忽略，而链式反应往往带来可怕的后果。根本的解决之道就是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。
2、自己做比较快。由业务骨干而成长为主管的人士往往犯这样的错误，他们在业务方面的一流水平总是让已经转换角色的他总是在优秀员工的思维惯性中挣扎而无法自拔。由于主管在信息获取上和个人经验的累积上的优势，相对于企业中多数的任务，其熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。带来的可怕后果就是事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。
思想决定高度，行动决定未来。缺乏管理角色的思考，就无法达到应有的高度，整天做着属下的行动，未来自然没有担任更高管理者的可能。篮球比赛不是一个人的事情（篮球巨星乔丹言），单个人无论多么神通广大也不可能把所有的事情做完。主管忙碌，无暇他顾，成为了忙碌的救火队员，无法在管理的平台上发挥作用，管理领导方面的职位上升空间人为性的缩小。主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。
3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯，这一点在社会不断进步发展，环境日趋复杂的今天已经严重不合时宜。合格的领导者应努力让属下超越自己（前美国通用电气首席执行官，著名管理大师杰克·韦尔奇言）。当今社会，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。
著名经济学家美国人曼昆在他的经典经济学教材《经济学原理》一书中明确指出互惠可以让组织变得更加有效，这一点早已和中国千年来父辈们的一致做法不谋而合，很少可以看到父亲担心儿子会超过自己（中国历史上的部分争权夺利的皇亲国戚们除外），更多的家长是在尽力的让自己的子女有所成就，这是为了家族的荣耀也为了自己的未来。如果因为部下的无能导致无法发挥组织效能，从而使部门绩效出现下滑，主管的位置便没有那么牢固，领导的能力难免受到质疑。
4、没脑子，死活都教不会。这种意识一旦从主管的口里表达出来后果是很严重的，所以主管在说这句话时一定要深思熟虑。这句话的直接宣判，表明了对于部属可栽培性的否定。但同时它还有一层的含义，那就是主管自身的指导技巧不足。打击下属自信心的同时，还夹杂着对于人力资源部门招聘时筛选工作的否定、对于培养选拔部门的否性和自身主管能力的质疑。
然而，招聘时的筛选或是测评，更多的是对部属潜在特质的评估，对其学习能力的择优，目的在于今后的塑造培养。对于主官来说，“没脑子，死活都教不会”也是对主管教育管理技巧方面的考验，没脑子的是单方的还是双方的，是教不会还是不会教，这些都需要主管自己去琢磨，需要领导去评价。
5、与其流失，不如罢手。这种带有情绪的思想，就是所谓的“因噎废食”，可取与否，不言自明。做好人难，一定要做好人，做好事难，一定要做好事。（河北大午集团董事长，著名民营企业家孙大午言）有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人，但也一定要不停的培养成熟的员工。
人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此停止培养人才的步伐，这样的后果将直接造成以正确的理由做出错误事情。汶川的同胞遇到了可怕的地震，反而更应该好好的生活，重建家园。培训遇到了人员的流动，更应该加大培训的力度，完善培训体系，思考员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及优化组织留才的战术与策略。
6、都是培训部的事。这种意识有点不近人情和推脱责任，公司整体的培训工作，的确是有培训部门负责，但是领导、主管更应承担培育之责。未来学家约翰。奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”管理者的角色定位理论早已经得到了验证，在管与理的乾坤中，少不了教育培训的天地，在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。
企业竞争实质是什么2
1.在企业的初建立时，在生存阶段人才比文化更为重要（但不能说文化就可以不考虑）；但在发展阶段呢，我想文化才能让企业立于不败之地，因为好的文化更能吸引好的人才加入啊
2.党的十七届六中全会《决定》明确指出：“文化是民族的血脉，是人民的精神家园”，“文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，维护国家文化安全任务更加艰巨，增强国家文化软实力、中华文化国际影响力要求更加紧迫。”
国家之间的竞争，有经济、军事、科技等硬实力的竞争，也有文化软实力的竞争。在硬实力竞争之一的经济战场，直接上阵搏杀的是企业。而企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是品牌的核心。从这个角度理解，文化的重要性，不仅仅是“软实力”的问题，也与“硬实力”直接相关。而中国、美国、日本、德国等不同国别的企业，具有着国别鲜明的企业文化，可以说，企业文化是民族文化的延伸，是国家文化的缩影。所以，加强企业文化建设，不仅仅是企业生存发展的需要，也是建设社会主义文化强国的需要。
从某种角度看，企业的竞争，是品牌的竞争，而品牌的灵魂是文化。有人把企业的竞争分为三个不同的阶段——产品、品牌、文化。当今企业的竞争，很多时候表现为品牌的竞争，而品牌的灵魂是文化。品牌对于企业的重要性已人所共知，而容易被人们忽视的是，品牌只是文化的载体，文化才是品牌的灵魂。百年老店“同仁堂”也好，后起之秀“海尔”也好，只要是经久不衰的品牌，无一不沉积了厚重的文化；品牌经久不衰不衰的秘诀，无一不是其包含了诚信、品质、责任等这些文化要素，无一不是品牌有了文化这个“灵魂”。而仅靠广告的“狂轰乱炸”造出来的品牌，如曾经的“秦池”、眼前的“三鹿”，因缺少了“灵魂”，就无法走向长远。
从某种角度看，企业的竞争，是人才之争，而人才成长的土壤、发挥作用的舞台是企业文化。优秀的文化，塑造着人才的灵魂，引导着人才的价值观，指引着人才的努力方向，激发着人才的创造力，也为人才的成长和发挥作用提供着土壤和舞台。有了优秀的文化，企业就能吸引来人才，也能将“人才坯料”加工成人才，并使人才有充分展示自己、提升自己、奉献自己的空间和舞台。没有好的文化，再好的人才也会失去动力、失去方向，失去发挥作用的平台和空间，乃至直接流失。甚至，一个人是不是人才，很大程度上也是由企业的文化来判定的。韩信在项羽阵营里不是人才，而在刘邦阵营里却是“汉初三杰”之一的顶级人才。萧何月下追韩信，给刘邦分析说：“王必欲长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无所以计事者。”热衷于跑关系走后门的企业，一无所长的“官太太”可能是重要的人才；以偷逃税款为重要利润来源的企业，会做假账的人是其重要人才；以替人要债为业的“企业”，能撒泼耍赖甚至“不要命”的痞子，是其重要人才。
从某种角度看，企业的竞争，是创新能力之争，而企业创新能力的高低由创新文化决定。没有尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化，就不会有优质高效的创新活动，就不会有“含金量”高的创新成果。
企业文化是国家文化的缩影，中央企业是“共和国长子”，是国民经济的脊梁。在全面推进社会主义文化大发展大繁荣的战略中，中央企业应有所作为。而中央企业在学习贯彻党的十七届六中全会的最好举措，就是充分认识到企业竞争的实质是文化竞争，充分认识到企业文化是国家文化的延伸和缩影，更加自觉地加强企业文化建设，在提升企业自身的核心竞争力的同时，为推动社会主义文化大发展大繁荣做出自己的贡献。
3.核心竞争力三个特点：明显的竞争优势、扩展应用的能力、竞争对手难以模仿。从变现形式可以把企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务、核心能力。就如戴尔直销的运营模式只要别的商家愿意都可以模仿，但是即使模仿了也不能取得与戴尔相同的业绩，这说明好的商业模式，好的企业文化是很难被模仿的也是企业保持竞争力的最好保障。
4.。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用, 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看, 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象, 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald 会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:
特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。
品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”, 当消费者在同种或同产
品中进行挑选时, 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。
品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在, 如果有一天, 公司在大火中化为灰烬, 那么第二天早上, 全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。年，国务院国资委制定下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出了力争用3年左右的时间建立企业文化体系的目标任务，明确了企业文化建设的指导思想、基本内容和基本要求等重大问题，对规范和推进中央企业企业文化建设起到了重要的作用。
6.美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
7.张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。
海南航空（集团）公司的成长和发展就像我国改革开发后产生的其它成功企业一样，走过了两个典型的发展阶段：第一个阶段就是苦练内功，打造企业的核心竞争力，它主要是建立一套适合自己和适合我国国情的企业管理体系，并经过反复实践，证明这套管理体系是行之有效的。第二个阶段就是以输出其被证明是行之有效的管理和企业文化为核心，以兼并重组为主要方式的快速扩张阶段。如果说海航有什么特点的话，就是海航在这两个阶段都非常强调企业文化的引领。由于海航是一个服务型企业，行之有效的以企业文化为精神的管理体系就是其最主要的核心竞争力。
海航是一家服务型企业，它的产品就是其提供的让旅客满意的优质服务。正是由于服务型企业的特点，决定了海航在打造其管理体系的过程中，企业文化的建立和实用就显得特别重要。海航的企业文化特点就是以传统文化的思想精萃来进行企业文化建设和员工素质修养。陈峰认为：“海航的企业文化称为'四大'：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。这种理念被员工接受之后，就会产生源源不断的生命力。海航的企业文化的目标是追求'至诚、至善、至精、至美'，'为自己、为他人、为社会做点事'。海航的起点这么低，在非常困难的情况下能发展到今天这个地步，靠的就是我们独有的企业文化精神。” “中国文化的实质内涵就是儒道释三家一体的精萃，其实就是人，人道和做人的学问，核心又是德，任何事都要人来做，任何人又都有做人的标准，中国文化本身就是一种对做人的教育，其中的精萃我们认为对于做好企业是大有裨益的”。“在海航的历史中，我们就一直是秉承'内修传统文化精萃，外兼西方先进科学文化技术'的理念，开始有三个人时就做大事记。做文化读本《海航文化导读》，员工守则，每一批员工都由我来讲人道和做人的学问，讲创业史，读一本书。八年时间潜移默化、锲而不舍的工作，才形成今天海航企业文化的基本氛围，同时也锤炼了一批优秀的干部。'三为一德'是海航对管理干部的独特要求，即：为人之君，为人之亲，为人之师。'为人之君'指干部要有君王一样的责任和君子一般的风范；'为人之亲'指要像亲人般地善待下级；'为人之师'指的是干部要别人做到的自己先做到，还要让别人从你那里学到东西。海航的传统文化培训是针对全员的，高层管理者还要学习《周公诫子书》，苏洵的《心术》，清代孙嘉淦的《三习一弊疏》。《周公诫子书》讲的是谦德的作用，所谓'周公吐哺，天下归心'。《心术》讲管理就是管人，管人就是管心，为将之道，首先治心，泰山崩
于前而不改色，你要有定力，不受诱惑才能当一个合格的管理者。《三习一弊疏》指出人有三个习性容易形成三种弊端，当时正值乾隆盛世，孙嘉淦以此提醒乾隆，乾隆手书挂于书房。后来曾国藩也很欣赏，他平定太平天国，声名显赫之时，也以此警戒将领们骄傲，屏蔽朝廷猜疑。海航事业发展到现在，有了一些成绩，首先我们要感谢社会的帮助，管理干部时刻要注意谦德，避免自满”。
企业竞争实质是什么3
立论：
谢谢主席，大家上午好！今天我方观点是：企业竞争实质是文化的竞争。首先，让我们先看一下衡量企业在竞争中取胜的标准有哪些？从表面上看包括市场份额占有率、利润额、客户评价等，但所有这些表象的实质是企业提供给客户的产品和服务。而谁能在竞争过程中提供更为正向的作用呢？正是企业文化。因为优秀的企业文化一定是以提供更优质的产品和服务为核心目标的。
其次，什么是企业文化？它指是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的、并融合社会文化的，而为全体成员所遵循的共同意识、价值观念和行为规范的总合。下面，我方来论述企业文化的关键作用: 首先，就企业内部来说，企业文化是提升企业竞争力的驱动力(管理和精神)
企业要能向用户提供优质的产品和服务，企业的员工则是关键（技术也重要，发展技术或与否都受制于人），此时企业文化就发挥了它的决定性作用：首先，企业文化具有凝聚作用，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。其次，企业文化具有导向作用，把企业与员工的意志统一起来。最后，企业文化具有激励作用，能充分调动员工的积极性、主动性，挖掘员工的潜能。所以，为何民有企业华为能在群雄林立的欧洲，挣得自己的一席之地，那就是因为他们一直推行“狼文化”。
其次，就企业外部来说，企业文化是彰显企业竞争力的鲜明旗帜。
对一个企业而言，相较于输出技术，直接输出它的企业文化，即它价值取向，良好的企业信誉、形象、品牌和知名度，更容易得到客户和人才的亲睐。一方面，特定的品牌只和特定的技术、产品或企业联系在一起，容易使得相同理念和价值取向的消费者产生“锁定效应”，当消费者在同种或同产品中进行挑选时，对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同，这就体现了企业文化对市场的超强号召力。另一方面，优秀的企业文化，更容易吸引人才，催生技术的革新，促使企业发展。巨人华为说：文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
综上所述，我方坚持认为：企业竞争的实质是文化的竞争。