下面是范文网小编分享的医院全面薪酬管理体系3篇 公立医院薪酬管理，以供参考。
医院全面薪酬管理体系1
企业薪酬管理体系诊断
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，很多企业越来越认识到薪酬管理的重要性，但是很多企业在薪酬管理付诸实施时遇到许多困难和阻力，导致薪酬改革的失败。此时，对企业进行薪酬诊断就显得迫在眉睫。薪酬诊断可以帮助企业挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，从而帮助企业改进现状、提高组织的薪酬管理水平。可见。科学合理的薪酬诊断是企业能否健康发展的重要前提。通过多年的薪酬诊断咨询经历，我们发现了企业在薪酬管理上的一些共性错误，在此分享给大家，希望大家有所借鉴。
1、缺乏薪酬战略规划
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
2、薪酬理念不明确
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、未注重薪酬的内部公平性
在很多管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在这类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4、薪酬结构不平衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
5、薪酬晋升通道单一
在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
6、薪酬与绩效脱节，无法挂钩
在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
7、薪酬激励不及时
由于企业的整体管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。
薪酬诊断可以发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。在进行薪酬诊断时，需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断，采用科学合理的办法，从战略的角度进行宏观把握，并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行薪酬诊断。企业只有根据薪酬诊断中发现的问题，不断对薪酬体系进行改革，才能不断推进企业向前发展。
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薪酬管理体系
一、制定原则
1．竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。
2．公平原则：使企业内部不同职务、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
3．激励原则：企业根据绩效管理，形成员工薪酬差距。
二、适用范围 本公司所有员工
三、薪酬构成
1.企业正式员工薪酬构成
(1)企业管理层薪酬构成=基本工资+职务工资+岗位津贴+生活补贴+绩效奖金
(2)员工薪酬构成=基本工资+岗位津贴+生活补贴+工龄工资+绩效奖金
2.试用期员工薪酬构成
企业一般员工试用期为1～3个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资=基本工资+岗位补贴+生活补贴+绩效奖金(入职后，前15天不予发放)
四、工资系列
1.企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、前厅部门、后厨部门技术配供四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围
行政管理
（1）企业高层领导(总经理、餐饮总监)（2）各分部餐厅经理、厨师长、部门主管
（3）行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部所有职员 技术、凉菜厨师、面点厨师、菜品研发部、技术工程部所有员工、采购部门所有员工 前厅部门：
服务人员收银人员传菜人员保洁人员保安人员点菜人员迎宾人员 后厨部门：
切配厨师打荷厨师海鲜养殖员初加工人员洗碗工
五、职务岗位变动后的工资级别确定
1、职务提升：凡被提升为主管以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用二个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。
2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级;若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变;若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。
六、新进店员工等级的确定
1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应技能等级。
2、各专业学校毕业生(职高、大专、本科)直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为1——3个月)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定技能等级，可直接评定技能工资，若变动岗位，则按上述第五点岗位变动的工资规定。
3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用一个月期满考核之后，按实际技能等级评定。
4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。
七、调薪
(一)公司原则上根据经营业绩的成长，每季度进行员工调薪。
1、以本季度该员工考核结果为依据;
2、以各岗位级别工资标准为依据。(二)下列情况不在调薪范围：
1、本季度之内因升职或变动岗位而调薪不满一季度者;
2、本季度新入职员工，正式服务时限不满一季度者;
3、已达到本岗位最高薪级的;
4、调薪当月正办理离职手续者;
5、因缺勤停职达10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计)
6、本季度内受重大处分者。八、一般员工工资标准的确定 1.岗位工资
2.绩效工资绩效 3.工龄工资 4.奖金 5.员工福利
七、工资的计算与支付
(一)工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的15日。
(二)每月工资以30天计算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工资=基本工资+岗位补贴+生活补贴/30×(出勤天数+应享有有薪假天数)
(三)下列各项须直接从工资中扣除：
1、社保有关费用;
2、违纪罚款及赔偿费用;
3、该月应偿还酒店代垫款项;
4、其他应从工资中扣除的费用等。
(四)每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。
(五)1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。
2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。
八、工资审批权限
1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意见报人力资
源部审核并报总经理批准后执行。
2、部门副主管级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。
3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。
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浅议国有企业薪酬管理体系
摘 要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。因而建立和发展一种较之传统薪酬管理体系更科学、公平的薪酬理论和管理体系，对于企业在激烈的市场竞争中获得生存和竞争优势尤为重要。
企业薪酬管理体系的建立和完善,关键是要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用更科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采取物质激励和精神激励相结合的种种措施,通过改善员工的工作环境和生活质量,来提高员工的满意度,真正建立起适应本企业特色、具有时代特点和员工需求开放的薪酬管理体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：国有企业;薪酬管理；薪酬管理体系；激励
知识经济时代下,人力资源开发和激励的地位逐渐上升,薪酬发放对于吸引、留住和激励企业员工,创造高业绩,实现企业的利润收入有着重要意义。对于任何一个企业来说,薪酬都是一种重要的管理工具。要想发挥它对员工的有效激励作用,则需要企业建立与之相配套的薪酬管理体系。如果说不断改善企业的薪酬管理体系是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬管理体系就是实现卓越绩效的关键推动力。把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。
一、薪酬管理体系及其作用
（一）薪酬管理体系概述
1.薪酬的含义
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳和回报。狭义的说，它是指直接获得的报酬，如工资、津贴、奖金、股权等。广义的说，薪酬还包括间接获得的报仇，如福利。在企业中，员工的薪酬一般是有三部分组成的，一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬。
2.薪酬管理的含义
薪酬管理是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理已经在现代市场经济中成为各国企业人力资源的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。
3.薪酬管理体系的含义
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理体系是企业的人力资源管理整个系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的。一个良好的薪酬管理体系直接与企业的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中取得竞争优势和较好生存的方向上去。
企业经营者只有站在经营管理的角度，系统性地认识薪酬管理体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。
（二）企业薪酬管理体系的作用
薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工的需求制定薪酬制度。其作用表现在以下几个方面。
1.企业薪酬管理体系是体现企业自我完善的约束机制和激励机制的着眼点。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。激励机制是把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。约束机制和激励机制在企业薪酬管理体系中，发挥着不可替代的作用。
2.薪酬管理体系是体现经营者管理思想的基础。薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。、3.企业的薪酬管理体系还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展度。
在员工心里，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，客观、公正、合理地薪酬管理体系既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性，可以促进人力资源的合理流动和配置，直接影响产品的成本。
二、国有企业薪酬管理体系存在的问题及原因分析
（一）国有企业薪酬管理体系存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争咄咄逼人，国有企业的改革已经取得了很大的进展。国有企业在改革的过程中，对薪酬管理体系作用的认识已经经历了从最
初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬管理体系作用的认识依然存在理论和实践操作上的不足。
大部分国有企业充分意识到了薪酬管理体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬管理体系缺乏系统认识，其在建立薪酬管理体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬管理体系的弊端，改革成效不佳。存在的主要问题如下：
1.薪酬整体水平偏低
受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行其他类型企业相比，其核心管理岗位和技术岗位员工不具有竞争力。导致员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已经影响到企业的未来发展。
2.薪酬激励机制不完善
主要表现在：薪酬管理体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用；工作中存在“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性；特别是一些脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向；现在的工资制未体现工资同员工发展和能力提升的相关联系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争力的提升；薪酬晋级空间小；津贴及补贴标准较低；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制。
3.薪酬制度设计不合理
国有企业薪酬管理体系中容易出现的问题是薪酬制度的设计,主要表现在三个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核也很完美,但是更多的时候不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
（二）国有企业薪酬管理体系存在问题原因的分析
薪酬管理是一个使其组织内外环境共同起作用的产物。目前，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入我国，充分利用其雄厚资金实力和优厚待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使我国企业面临着严峻的人才竞争和挑战。并且，我国薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资和福利水平使企业缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
1.政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来，虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多数国有企业的工资总格决定权仍由政府等有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总格包干办法。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
2.平均主义倾向严重。改革开放以来，我国在分配方式上打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则。但是，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向，企业员工的平均薪酬水平以及企业经营管理者激励机制与约束机制不健全。
3.福利涉及缺乏弹性。我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，缺乏一些西方国家的人性化福利项目，如顾问服务、教育培训福利费、家庭关爱福利费等等。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、国有企业薪酬管理体系的优化策略
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬管理体系，是目前我国很多人事经理和总经理的当务之急。薪酬管理体系的优化是一项复杂而庞大的工程。我国企业可以从以下策略来进行优化。
（一）建立以职位工资制为主的薪酬管理体系
所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬管理体系主要通过以下步骤来完成：
第一步：工作分析
工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价
职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列。职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但是国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评价，这样有失准确性和公平性。在一个集团公司的下属企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法，它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。第三步：建立适合企业业务要求的内部薪酬管理体系
在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资，更多的时候将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。
（二）制定具有竞争力的薪酬水平
企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。企业可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬体系对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。
在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。
（三）建立技术与管理并重的薪酬管理体系
在传统等级薪酬管理体系下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重的薪酬管理体系下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
该薪酬管理体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。
（四）推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制
企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制，将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产的保值增值。
（五）加大薪酬管理的宣传力度
在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办
法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，工作便有了创新，则会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解了自己薪酬的来龙去脉，则会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。
综上所述，目前国有企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是，必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是，在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。
从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬管理体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效力量。
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