下面是范文网小编收集的企业物流模式的选择模版3篇 物流企业应如何选择适合自己的物流模式，供大家品鉴。
企业物流模式的选择模版1
1)自建模式。这是国内日前生产、流通或综合性企业(或企业集团)广泛采用的一种物流模式。企业(或企业集团)通过独立组建物流中心，实现了对内部各部门、场、店的物品供应 就目前来看，它在满足企业(或企业集团)内部生产材料供应、产品外销、零售厂店供货或区域外市场拓展等企业向身需求方面发挥着重要作用。业内许多传统企业在长期的经营实践中，为了企业自身的运作，往往都建立了比较完善的物流体系。这些物流体系作为公司营销战略的一部分，积极有效地实现r公司的经营思想。而将这些物流体系按照系统化的原则进行重新整合，自己建立物流配送公一J，开展电子商务，也是传统企业适应电子商务时代新形势的一种积极措施。
(2)TPL模式。TPL(Third Party Logistics，第三方物流)是指在电子商务时代由物流服务的供方、需方之外的第一方去完成物流服务的运作方式。第二方物流模式的运作即是将物流配送业务外(outsourcing)给第 方物流服务提供商(third paayLogistics service provider)，TPL以签订合同的方式在一定期间内为企业提供物流服务并依靠信息的集成化产生增值效应，从而获取经济效益。在国际化趋势日趋明显的今天，这是成功的跨国公司管理物流的通常做法。专业物流企业建立电子商务系统，即在原有业务的基础上，积极顺应电子商务运作的要求，利用新渠道进一步拓展业务。它完全有可能利用现有的物流和信息刚络资源，使两个领域的业务经营都做到专业化，在不增加很多运营成本的基础上，完全利用企业原有的资源，实现企业资源的最大利润，增加企业效益。区域性或全球性的专业物流企业具有物流网络上的优势，尤如市场经济条件下所有企业运作道路一样，它们大到一定规模后，也想将其业务沿着主营业务向供应链的上游或下游延伸：向上延伸到制造业，向下延伸到{『lj售业。专业物流企业建立电子商务系统，是我困专业物流配送 业集团化大规模运作的新趋向。在电子商务时代，我国的专业物流配送企业利用电子商务系统，实现跨越式运作，不失为赶超国际物流配送企业的一条捷径。
(3)4PL模式。4PL(Fourlh P y I~ogisties，第四方物流)是对TPL的扩展。4PL是一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流基于第三方物流，但不同于第三方物流。第 方物流最大的附加值是基于自身特有的信息和知识，而不是靠提供最低价格的一一般性的无差异服务，其主要利润来自效率的提高及货物流动时问的减少。第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它依靠业内最优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案，这是任何一家第三方物流公司所不能单独提供的。它能对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，并提供一整套供应链解决方案。这些新型的服务供应商可以通过其影响整个供应链的能力来为客户提供更为复杂的供应链解决方案和价值。第四方物流可以使迅速、高质量、低成本的产品运送服务得以实现，将实现零库存的目标距离进一步缩短。
(4)物流一体化模式、物流一体化就是以物流系统为核心，从生产企业经由物流企业、销售企业直至消费者的供应链体系的整体化和系统化，它是在第三方物流的基础上运作起来的新的物流模式。这是一种物流企业之间为实现整体配送合理化．以互惠互利为原则，互相提供便利的物流配送服务的作型配送模式，也是电子商务运作到目前为止最优化的物流再配送模式。物流一体化包括配送的共同化、物流资源利用的共同化、物流设施设备利用的共同化以及物流管理的共同化。在这种模式下，物流企业通过与生产企业建立广泛的代理或买断关
系，与销售企业形成较为稳定的契约关系，从而将生产企业的商品或信息进行统一组合处理后，按部门订单要求配送到店铺。这种配送模式还表现为用户之间的广泛交流供应信息，从而起到调剂余缺、合理利用共享资源的作用。在电子商务时代，这是一种比较完整意义上的物流配送模式，是物流业运作的高级形式和成熟阶段。物流一体化是企业横向联合、集约协调、求同存异、效益共享、发挥集团型竞争优势的一种现代管理方法。这种模式的组建可以是企业之间联合运作，如中小型零售企业联合投资兴建，也可以是某一系统或地区共同规划
建设，达到本系统或本地区内企业的物流一体化，或是多个企业、系统、地区联合共建，形成辐射全社会的物流网络。
企业物流模式的选择模版2
企业物流模式的选择
摘 要：对现代企业的三种物流模式――自营物流、第三方物流及物流联盟进行分析比较，将企业物流模式选择中考虑的关键要素作为衡量指标体系，构建企业物流模式决策方案。
关键字 ：物流 ；物流模式；现代企业
随着商业竞争的加剧和现代信息技术的广泛应用，物流在商业竞争中发挥着越来越重要的作用，物流水平成了衡量商业企业管理现代化水平的关键标准之一。选择适合企业的物流模式，运用快捷、高效和低成本的物流系统来支持商业企业更好的发展，已成为管理者们决策的重点。
一、商业物流模式的类型
商业物流是构成消费品供应链的终端环节，也是形成商品使用价值最重要的环节，涵盖从商品采购到商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。根据提供物流服务的主体，一般将其运作模式分为以下四类：
1.自营配送模式。从提高企业的绩效和便于管理的目的出发，许多能力较强的商业企业采取自建物流系统的发展战略，特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。2.外包物流模式。自营物流虽然可以提高企业的绩效，也便于管理，但并不是每个企业都必须采用自营物流的模式。
3.共同化配送模式。共同化配送是指多家商业企业联合起来，组成物流联盟，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设或租用配送中心，制定共同的计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，联盟各方通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、二、商业企业选择物流模式的依据
商业企业在什么情况下采取自营物流，什么条件下将物流外包，可从以下方面考虑：
（一）从定性方面分析
企业物流采取自营物流还是外购物流服务，主要基于两个因素：即物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。
1.应当注意的是采用自营物流的企业物流能力一般比较全面，但许多企业受自身业务规模的限制，其物流要素的利用率偏低。为了提高物流要素的利用率，这类企业可以采用反向外包物流业务的战略，即充分利用自身的物流能力，在保证本企业的客户服务被满足的前提下，同时为其它企业提供物流服务，这样不仅能够提高企业物流要素的利用率，降低企业的整体物流成本，而且可以拓展业务范围，开辟新的利润源泉。海尔物流便是这类企业的典型代表。
2.如果物流在企业战略中起关键作用，但企业提供物流服务的能力却较低，组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业管理技巧上收益极大。
3.如果企业一方面物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，另一方面物流能力也不是很强。这类企业多为一些初创的企业或以技术创新为主导的企业，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。企业将物流业务外包给这类物流公司，可以使企业对其客户的服务承诺更有保证，并减少了要素能力建设方面的投资。
4.对于物流在其战略中不占关键地位，但其物流服务能力却很高的企业来说，可以寻找伙伴共享物流资源，通过增大物流量降低成本来获得规模效益。
（二）从定量的角度分析
用规模经济的理论，借鉴量本利分析的模型，来解释商业企业是采用自营物流还是采用外包物流。其计算公式为：P=R-（V+F）= KQ-（VCQ+F）=（K-VCQ-F其中P表示自营物流与外包物流的成本差；VC表示自营物流的变动成本；F表示固定成本总额；K表示外包物流单位物流量的价格；Q表示物流量；R表示外包物流成本。假设商业企业的物流总量在达到一定的数额后，外包物流成本等于自营物流成本时，P=0即： KQ=VCQ+F在这种条件下，得到一个商业企业物流外包还是自营的物流业务量分界点QO，即：QO=F/K-VC
因此，当已知商业企业自营物流在一定时期（一般为一年）发生的总固定成本F（如固定资产折旧费、企业管理费和养路费等），外包物流的单位价格K（如每吨公里的运价），和自营物流的单位变动成本VC（如燃料费、人工费等）后，即可计算出在同期内（比如一年）商业企业的物流自营还是外包的边界物流量Qc，如果某商业企业的年物流量小于QO，此时外包物流成本小于自营物流成本，则适合采用外包物流的战略；反之，则适合于自营物流。
（三）企业实证分析
商业企业选择的物流模式，并不是一成不变的，应该根据企业在不同时期物流量的大小以及自身能力的变化随时进行调整。
以山东三联集团为例，山东省三联集团是一家经营家用电器为主的全省连锁的大型商业企业，他们的物流实践经历了三个阶段。第一阶段由于物流量较少，再加上没有合适的第三方物流提供商，以自营为主。将配送对象主要局限在三联商店所经营的地区内，而外地少量的客户则通过中国邮政等第三方物流企业来配送；第二阶段是以第三方物流配送为主，这是由于自身物流规模的不足，特别是网上销售分散配送的需要，利用第三方物流的效率高于自营物流；第三阶段主要是以自营配送为主，这时集团的物流量随着销售量急剧增加，用自营物流的配送网络逐渐替代第三方物流，这主要是基于连锁经营规模较大的情况下，为了增加本企业的竞争能力，并以其自营物流的总成本最低、快速性和可靠性形成核心竞争力。
综上所述，商业企业选择物流模式，既要考虑物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力，又要考虑外包物流与自营物流的成本，在综合分析的基础上进行决策。
1.规模大、实力雄厚、年营业额多的连锁企业集团，在经过可行性分析后，当物流量达到一定程度时，可建立自有的物配中心，为整个连锁集团服务。
2.如果企业物流业务规模不大，在其战略中地位并不很重要，同时物流能力也不是很强，可以考虑将其物流业务直接外包给那些定位于为客户提供全面和高质量物流服务的第三方物流公司。
3.原有批发企业或储运企业可以改造或联合建立社会性物配中心。对原国有批发企业和储运企业的物流设施进行改造和利用，建立起为各种零售商业企业服务的社会性物配中心。
4.由多个中小商业企业联合建立共有的物配中心。这样能把分散于各中小型商业企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效地为有关企业服务。
5.企业应根据情况的变化随时调整物流决策。
企业物流合理化意义重大，有人说：“从一个企业的物流状况，可以判断一个企业的管理水平”。企业物流贯穿企业生产和经营的全过程，企业物流的改善可以带来预想不到的收益。物流系统的改善对缩短原材料流转周期是起决定作用的。通过物流系统的改善，可以降低企业物流成本，提高物流企业的管理水平。
参考文献：
[1]马士华，企业提高物流能力的路径及外包战略 ；国家自然科学基金资助项目（）.[2]赵杰.浅谈我国流通业的现代化发展[J].北方经贸
[3]吴敬琏，实施供应链管理，提高我国流通业竞争力；中国流通经济.
企业物流模式的选择模版3
企业物流模式分析
杜晓琰
（河北科技师范学院工商管理学院 物流管理专业0802班）
指导教师：沈杰老师
[摘要：]本文初步探讨了企业物流的三种经营模式，即物流自营，物流外包，物流联盟，并具体介绍了每种模式中常见的经营方式，分析了各种经营方式的适用范围，为国内企业选择适合的物流经营模式提供了依据，另外重点介绍OEC企业物流管理模式，介绍了其实质，推行该模式的方法与步骤，推行该模式的原则与意义，用湘潭石油有限公司的例子论证了该管理模式的切实有效性。总体而言，指出了在当前的国际国内背景下企业选择适宜的物流经营、管理模式的重要性。
[关键词；]企业物流；物流自营；物流外包；物流联盟；OEC管理
引言
随着经济的发展，物流业被越来越多的人重视，为了取得更大的利益，许多企业都积极探索、解决物流上的问题，而怎样选择合适的物流管理和物流经营模式也成为了许多企业急待解决的问题。的确，好的管理模式和经营模式对企业的生存发展具有至关重要的作用。所以必须要对这些方面做必要的分析与研究。
1.企业物流概述
企业物流是物流 研究 和实践最重要的领域之一，企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收,以及再利用的完整循环活动,包括供应物流、生产物流、销售物流。企业物流经营就是企业为合理配置物流资源、有效提供物流服务、不断创造物流价值、谋求良好 经济 效益而理顺各种关系的活动过程。
2.企业物流经营模式选择的必要性
由于深受“重商流”、“轻物流”思想的 影响，经营者对物流在企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。按照英国的研究表明，各种物流费用平均占货价总额的%；而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比，最低占10%，而最高可达32%；而 中国 的研究表明，一般商品物流成本占商品总成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%；物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%据统计，发达国家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中国的物流成本在15%～30%之间。
3.企业物流经营模式选择
企业选择什么样的物流经营模式，主要取决于两个因素：其一是物流对企业成功的影响程度；其二是企业对物流的管理能力据此，设计出三种决策方案：物流自营方案、物流外包方案、物流联盟方案。
物流自营方案
物流自营是指生产企业借助于自身的物质条件自行组织的物流活动。在物流自营方式中，企业也会向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，但这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是临时性、纯市场交易的服务，物流公司并不按照企业独
1特的业务程序提供独特的服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。据调查，在国内 工业 企业中，36%和46%的原材料分别由企业自身和供应方企业承担；产品销售物流中由企业自理、企业自理与第三方物流共同承担的比例分别为%和%；在商业企业中，由企业自理和供货方承担的物流活动分别为%和%物流自营比例之所以较高，是因为物流自营有利于企业掌握对顾客的控制权，保证供货的准确和及时，保证顾客服务的质量，确保企业能获取长期稳定的利润；物流自营是现有体制下企业的现实选择，如实行物流职能外包，必将使得已经自营物流的企业现有的物流设施闲置或转让，现有的物流人员换岗甚至下岗，肯定要触动一部分人的既得利益，企业的高级管理层无疑要冒很大的改革风险；企业的产权状况决定了企业自营物流；我国第三方物流的现状决定了自营物流是企业不得已的选择，如货主企业在接受物流服务时，常常遭受时间延宕、货物受损等对方违约的困扰。一般说来，如果物流对企业成功的影响程度很大，且企业对物流的管理能力很强，企业采用物流自营模式较适宜常见的物流自营经营方式有：一，分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，实现跨业务单位的内部物流管理一体化二，开发内部的水平物流组织或跨职能物流组织，该组织按照业务过程或工作流进行，而不按照任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心。三，建立物流服务部，内部的物流服务部门以市场为导向，并向内部的服务对象索取费用，且内部顾客不再享有免费或低价服务，物流部门可为外部顾客提供服务，内部顾客也可以任选外部供应商提供服务。四，成立物流子公司，代理企业专司物流业务管理，对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，多余的物流能力可参与 社会 经营，避免物流能力闲置和浪费。
物流外包方案
物流外包是以签订合同的方式，在一定期限内将部分或全部物流活动委托给专业物流 企业 来完成。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以外包的形式或战略联盟、合作的形式交由外部组织承担。正如美国著名管 理学 者德鲁克曾预言："在十年至十五年之内，任何企业中，仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级 发展 的机会的活动、业务也应该采用外包形式”据 中国 仓储协会1999年初对全国450家大中型 工业 企业进行的一项调查，%的企业将在未来一二年内选择新的物流供应商，其中75%的企业将选择新型的物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业；美国《财富》杂志报道，年收入在5000万美元以上的公司，普遍开展了外包业务；据IDC统计，全球外包服务市场年增长率为%企业采用物流外包模式，根本原因是与物流自营相比能获得更多的效用价值，其他原因如：减少固定资产投资，加速资本周转；企业自身物流技术手段有限；增加企业柔性；提高企业为顾客服务的专业水平，改进企业形象；降低成本，提高效率，增强企业竞争力当前国内企业将部分物流功能采取外包方式实现的做法较普遍，但外包的范围还相当窄，仅局限于一些作业性活动，是因为物流外包常常使企业失去对一些产品或服务的控制，增加企业正常生产的不确定性；其所产生的收益分配的不确定性，使企业承担很大的盈利风险；外包有可能使企业丧失 学习 机会和核心能力的培养机会。一般说来，如果物流对企业成功的 影响 程度不大，且企业对物流的管理能力较弱，企业采用物流外包模式较适宜常见的物流外包经营方式有： 一，外包全部物流，当企业物流服务的复杂性低且资产的专用性低时，企业可采用多个外包伙伴，以提高外部企业的竞争性并从中获得更好、更稳定的低价服务；当企业物流服务的复杂性高但资产的专用性低时，更有利于企业广泛地将各种物流服务外包给潜在的专业化的第三方物流企业。二，外包部分物流，当企业物流服务的复杂性低但资产的专用性高时，企业自己投资专用性资产，不从事物流自营，而将专用性资产租赁给外部企业，并由其来运作物流；当企业物流服务的复杂性高且资产的专用性高时，运用激励机制实施部分物流外包。
物流联盟方案
物流联盟是企业双方在物流领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易，形成优势互补、要素双向或多向流动、互相信任、共担风险、共享收益、长期互利、全方位的物流合作伙伴关系物流联盟是介于物流自营和物流外包之间的一种物流组建模式，联盟双方在相互合作的同时，仍保持各自的相对独立性物流联盟的建立有助于物流伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用，如信息搜索成本、讨价还价成本、监督执行成本、机会主义成本、交易风险成本。一般说来，如果物流对企业成功的影响程度很大，而企业对物流的管理能力很弱，或是物流对企业成功的影响程度不大，而企业对物流的管理能力很强，企业采用物流联盟模式较适宜常见的物流联盟经营方式有： 一，水平一体化物流联盟，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模 经济 效益和物流效率如不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。二，垂直一体化物流联盟，要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。三，混合一体化物流联盟，是水平一体化物流联盟和垂直一体化物流联盟的有机组合。⒋ OEC企业物流管理模式的概述
⒋1OEC管理实质。
OEC管理是青鸟海尔集团推行的一种企业管理模式，O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成，做到人人都管事，达到物流管理畅通之目的。OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。数字贯穿于整个管理过程，分解目标任务，明确岗位职责后，通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来，一月一结帐、一月一通报，既体现量又体现价值。“人人是人才、赛马不相马”是OEC一贯遵循的用人理念，同时采用“公平、公开、公正”的赛马机制，给每个员工提供了实现其人生价值的广阔舞台。每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。⒋2企业推行OEC管理的方法与步骤
管理科学化是现代企业制度的重要内容。在长期的工作实践中，企业制定了一系列切合实际的管理办法，摸索了很多行之有效的管理经验，有力地保障和推动了企业的改革、稳定
和发展。但是，随着经济全球化步伐加快，国企改革日益深化，企业管理工作已显得越来越不适应，必须从管理理念、管理机制、管理方式等各方面加以转换和改进。虽然其他企业与海尔集团在管理体制、企业性质、工作重心、员工素质等方面存在差异，但只要结合企业实际，不断探索、不断完善，OEC管理是可以在企业生根开花，并结出累累硕果的。湘潭石油有限公司隶属湘潭市石油公司，于1998年11月对外营业，至今，已走过风风雨雨的4年，在这4年中，湘潭石油有限责任通过推行OCE管理，由一个单纯的油库发展成目前的拥有昭山、荷花2个加油站和3个条水上流动加油船，年创利润近300万元。它实施OEC管理大体按如下步骤进行：
确定客观的目标体系。通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人,使职工人人身上有指标,把减少因素消化于各个岗位,使每个人都发挥最大潜能,提高人流、资金流、物流效益。然后，把争创的这一部门效益用来投资加油站。
建立目标责任制。在定编定员、制定工作规范的基础上，按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务，油库、加油站等经营窗口按照职业道德、文明用语、着装仪表、接待程序、业务技术、岗位纪律、服务规范、班前准备、班后清理、团结协作等10个方面内容确定岗位责任制，做到事事有人管，管理无空档，建立起纵向到底、横向到边金字塔的责任制管理体系。制定责任制必须注意以下几点：一是以优质服务为目的。油库、加油站等经营窗口建立责任制目的提高服务水准，通过优质服务来赢得客户、赢得经济效益和社会效益，脱离了顾客，片面强调制度化、规范化，那就是空中楼阁。二是定性与定量相结合。在服务工作中，对于人的精神要求方面的质量特性往往很难用定量来方法来表示，如热情、亲切和微笑服务等，常常只能由被服务者来感受、作出判断。因此，对于服务窗口责任制应注意定性条文的制定，使定性与定量特性结合起来，当特性能够定量化时，应尽量指出定量质量指标。三是内容应简明易记，便于执行。四是严肃性和相对稳定性，应通过充分调研与分析而慎重制定，使这些标准能够为大多数职工所接受，并付诸行动，标准一经颁布，必须坚持执行。同时，不能朝行夕改，要根据具体情况，在一定时期内相对稳定，以利于实施和取得效果。五是可操作性强，便于监督考核，调动职工的工作热情，责任制中奖励和惩罚条款应明确、具体，执行中要赏罚分明，各级领导必须严格按照标准进行监督和检查，使职工各负其责。
建立考核机制体系。目标明确了、责任到人，执行好不好，关键在落实。制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容。谁要出错、对号入座，奖分扣分、一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来，通过每一个看板，把每一个人的工作都置于大家的监督之下。公司成立督查组，定期不定期给看板打分情况进行检查，发现问题，追究责任。责任人明确了的，职工出错，追究职工责任，拓减职工看板分数；责任人未明确，导致职工出错，追究责任人责任，扣减责任人看板分数，并作为任用考核依据。为了提高经营窗口的服务质量，实行班前会制度，接班前对工作进行批评，背16字服务承诺，使职工铭记在心、付诸于行。
建立激励机制体系。推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津巾，并且在加油站评选一般班组、优秀班组、自主管理班组，3个班组工资区别发放，拉开分配档次。例如：今年3 月份昭山加油站的日销量达到41吨，员工工资拉开分配
档次后，最高工资为1800元，最低工资为1100元。这样，更好的提高了员工的工作积极性和服务质量，更进一步为企业增创了效益。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。
⒋3推行OEC管理的原则
实践经验表明，推行OEC管理要注重把握好以下4条基本原则。一，统筹兼顾的原则。推行OEC管理要紧紧围绕企业的中心工作进行，正确处理好3个关系：社会效益和经济效益的关系、眼前利益和长远利益的关系、整体利益和局部利益的关系。做到4个结合：与当前企业扭亏增盈工作结合起来、把企业增不增效、降不降费作为OEC管理的出发点和落脚点；与安全工作结合起来，把安全贯穿每个岗位，实行安全工作一票否决制，形成安全工作层层有人抓、事事有人管的良好氛围；与加油站达标创星活动结合起来，要把达标创星活动一系列管理办法，列入加油站看板内容，用达标创星的规范标准来严格要求职工，通过OEC管理把达标创星各项工作落到实处，做到相互促进、相得益彰；与精神文明建设结合起来，OEC管理要以“顾客满不满意、职工乐不乐意、领导同不同意”为前提，通过OEC管理为陶冶职工情操、融洽干群关系，缩小职工与客户之间的距离，调动广大干部职工参于企业自主管理的积极性，为建设“四有”职工队伍提供坚实的保证。二，实事求是的原则。推行OEC管理要从实际出发，以事实作为评判打分的依据，客观的评价职工工作，只有实事求是、公平公正，才能真实反映每个环节、每个岗位的工作状况，确保工作的连续性、有序性。三，循序渐进的原则。要采取以点带面、循序渐进的办法，可先在部门试点，不断探索、不断修正、不断完善，等条件成熟后全方位推行。四，推陈出新的原则。推行OEC管理不能与过去行之有效的管理办法对立起来，要不断总结探索，研究新情况、摸索新规律，发现新问题，使我们的管理水平能够始终适应时代发展的需要。
⒋⒋推行OEC管理的意义
湘潭石油有限公司推行OCE管理，使企业更好地适应建立社会主义经济体制的要求，提高了服务质量，转变了行业作风；强化了监督，增加了工作透明度，促进廉政建设，促使党员干部树立廉洁勤政、无私奉献的公仆形象促进了各项管理活动的开展，杜绝过去不负责任现象的发生，消灭管理上的“沙漠带”，使各项管理走向制度化、规范化、科学化、程序化轨道；特别是降低了物流成本，提高了物流效益，同时促进了新型人际关系的建立，推动了各工作的顺利发展。
结语：
综上所述，企业物流经营模式与管理模式的选择对企业的生存发展具有至关重要的作用，对企业而言经营模式与管理模式适合企业自身将会有利于企业降低物流成本，提高物流效益，促进企业的发展，而OEC管理是一种比较行之有效的管理模式值得相关企业借鉴。
致谢：
首先衷心感谢我的指导教师沈杰老师，在论文的撰写过程中给予我许多指导和帮助。她曾多次就论文的结构及研究内容提出了许多有价值的指导意见，为论文研究的顺利顺利开展打下了良好的基础，在此我向沈老师表示最真挚的感谢和祝福。
参考 文献 :
[1]李元旭 田 宇:物流自营还是外购物流服务[J]．中国物资流通，2000,(2)
[2]田 宇 朱道立:《物流联盟形成机理 研究 》[J] ．物流技术，2000，（1）
[3]颜光华 李建伟:外购还是自营--企业物流策略的选择[J] ．中国物资流通，2001（4）
[4]杨少清：现代企业物流管理模式，中国科技文化出版社，2002 [5] 朱桂平、李怀政：物流企业分销网络战略管理[M].中国物资出版社，2003.