下面是范文网小编收集的员工职业规划与企业梯队建设3篇 企业人才梯队建设的规划，以供借鉴。
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企业人才梯队建设
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
1职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
2推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
3培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
4考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。
对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
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企业可持续发展与人才梯队建设
中国的企业，大多早期夭折，这是中国企业的一个通病，也是一个绝症。就这个问题，说几点个人的愚见：
一、企业文化
都说企业文化是企业的核心价值，这一点我想大部分人都知道。但是我们的企业往往缺核心文化。关键在于，知道企业文化的重要性，但是不知道怎样来营造企业文化。所以，最后口号成了真正的口号，一句空话，反而损害了自身信誉，得不偿失。
企业文化，不是一句话，说说就行了。首先是要定位清楚，要明白企业文化的形成不是一朝一夕的事。想要形成文化，就要有高素质的人才团队，就要时刻牢记自己的文化，并在每一个员工身上体现，成为员工的一种素质。很多欧美公司，之所以屹立，靠的往往就是那种深入骨髓的企业文化。
二、企业战略
企业战略的重要性不必多说。作为企业的发展方向，这是决定企业走向何方的关键要素。很多公司走着走着，就会偏离原有的轨道，就是因为没有战略。
企业战略既要符合企业的实际情况，又要准确把握企业的发展方向。不可好高骛远，更不可鼠目寸光。中国的企业主，很少会制定一个完整的企业战略，所以，一旦发展到一定程度，就会将目光转向其他行业，如房地产等。有些就算是制订了战略，往往也不能贯彻执行。这也是中国企业短命的原因之一。
三、精英管理和精英团队
曾经福特为了一个人，买下一个工厂。这就突出了人才的重要性。一个良好发展的企业，精英团队是必须的。
韦尔奇在通用的成功，很大程度上就是打造了一个精英团队。在中国，任人唯亲太普遍了。我们需要的就是，任人唯贤，人尽其才。
一切发展问题都是管理问题。这就说明，管理是多么重要。松散的管理往往造成了大量资源浪费和腐败滋生，从而毁掉一个企业。很多中国的企业，因为资金的规模，专业的管理人才大多缺少，这要造成了管理的漏洞。
四、资金
资金制约了中国大多数的企业发展。很多企业主被迫将目光转向了赚钱，而忽视了长期发展。往往是的企业失去了蜕变的机会，从而很快消亡。
所以，一个企业要发展，如何解决资金问题也是一个难点。个人认为，企业在发展之初，要以品牌塑造为主。
五、领导者素质
企业要持续发展，领导者的素质很重要。
中国大多企业的领导者学历并不高，也一定程度上制约了企业的发展。时代在变化，企业的领导者必须能高瞻远瞩，放眼世界。
六、核心技术
没有核心技术，一切都免谈。企业要发展，品牌的塑造，核心技术都是关键。
七、放眼全局，不惧亏损
中国人都比较保守，一旦亏损，往往不知所措。企业要想长期发展。在初期，盈利往往不能作为首要目标。首要目标是企业能在未来数年内，稳住脚跟！这样才能持续发展。
所以，当有亏损的时候，不要慌。只要是正常的亏损，就可以接受。
八、把握国情
中国的国情很特殊，在中国读懂关系学，也是企业生存的关键。这个想必大家都懂。
九、德
企业要有公德心！要有社会责任。小利靠计，大利靠德。好的企业，往往都会有好的口碑。有社会责任感，敢担当。
十、营销战略和服务
这一点很重要，企业能否扩大市场，赢得客户，这是关键。和产品质量一样，这些对于企业都是不可或缺的。
以上是我对企业持续发展的一些看法。至于人才梯队建设，我认为关键在于以下几点：
一、完善的管理机制
企业要发展，人才是动力。一个企业自己的核心人才往往是最宝贵的财富。这些人才大多是内部培养的。
很多企业都是老带新，这样培养出一批批人才。但是正如韦尔奇所做的。企业内部还需要一种活跃的竞争机制。完善人才选拔制度和
企业内部的培训是十分重要的。
二、疑人不用，用人不疑
好人才总需要伯乐，而作为伯乐就需要这点。
三、考核机制
人才的考核一定要严格完善，这样才能留下真正的人才，打造一个精英团队。
四、任人唯贤
选最好的人才，不如选最适合的。选人才的时候，与其看学历，不如看潜力。有些人天生便是为某些行业而生的。所以，在选材时，要不拘一格。同时又要是人才尽可能多样化。这样，应对突发问题时，往往会有意外的效果。
五、给员工归属感
很多企业，人才一培养出来，便惨遭挖角。导致很多公司对员工信任度下降。其实，很多时候，发生这种事情，是双方面的。企业如果能够给员工足够的尊重，能实现双赢，那么人才的流失就不会这么严重了。
六、待遇
待遇问题是很多公司流失人才的关键。如何完善一个合理的利益分配体系，对于员工工作热情有很大的影响。个人认为，在现在的社会条件下，企业让利，是吸引人才的关键。
以上是个人的一些见解，若有不同的意见，欢迎交流。
员工职业规划与企业梯队建设3
卫生专业人员梯队建设和继续教育制度
医院专业技术人员梯队建设实施方案(草案)人才梯队的建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案（草案）。
一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过巩固、发扬、提高医院各学科(专业)优势，在医疗、科研实践中加快培养年轻的学术技术带头人、后备带头人和专业技术骨干。
二、人才队伍建设的目标
医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在2010年底，使45岁以下医师中的博士比例达6%，35岁以下硕士生比例达50%；80%以上的护士达到大专以上学
历，25%的护士达到本科以上学历； 95%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人6-8名。
三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）培养和使用并重培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
1、不拘一格用人才一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。
2、积极做好继续医学教育工作继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1－2次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达70％以上，主治医师听课率75％以上，住院医师听课率达80％以上。二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交
流讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。
3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。
4、对新职工实行先轮训再定科制
度对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训1年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训6至12个月不等；护理人员一般轮训1年。实行内科、外科分开轮训，每个专科轮训2－4个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科、肿瘤科等。住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补
贴。
（二）引进与提高并重在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提
高有机地结合起来。
1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。
2、医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位；
3、以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与其他医院相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了优秀人才来院工作。
（三）激励与考核并重医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。
1、科研经费资助医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。
2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销80%，在中华牌刊物上发表文章报销100%。一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每考核一次。三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。四是对干部任用依据《医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。
四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展
为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《临床医技人员业务学习制度》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的1%投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。
医院还建立了院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。